Владимир Козлов - Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

• Название: Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть
• Автор: Владимир Козлов
• Жанр: Психология
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-28051-3

Успех решения профессиональных задач очень часто зависит от качественно проведенных переговоров. Чтобы постичь это искусство, требуется особая подготовка даже в стандартных случаях. В стрессовой же ситуации, когда партнер не хочет идти навстречу, мастерство переговорщика проходит множество испытаний.

Эта книга научит правилам поведения и технологии общения в условиях жестких переговоров, познакомит с психологическими приемами успешного их проведения.

Большое количество практических упражнений, основанных на реальной российской практике, позволит использовать книгу в качестве своеобразного индивидуального тренинга при противодействии: агрессии, психологическому прессингу, ультимативным позициям и другим формам неконструктивного ведения переговоров.

Уникальная авторская манера подачи информации в книге делает процесс усвоения материала легким, быстрым и нескучным.

Книга предназначена всем, кто по роду профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью грамотного управления сложными деловыми коммуникациями.

---

Таким образом, мы с вами рассмотрели область управляемых переговоров, выделили жесткие переговоры из других областей коммуникации. Теперь давайте подробней рассмотрим область жестких переговоров и точно определим, что подразумевается под управлением ими.

Управление сложными (жесткими) переговорами подразумевает ПОНИМАНИЕ того, что в случае, если:

● у одной из сторон больший силовой ресурс и она им активно «давит» на позицию другой стороны;

● у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом;

● переговоры идут в иррациональной модели;

● обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

● распределяемый ресурс под полным контролем одной из сторон, и она выдвигает ультимативные условия взаимодействия

– необходимо держать под контролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

● утрата эмоционального контроля над собственными реакциями;

● субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;

● отсутствие эффективных способов реагирования на деструктивное поведение собеседника;

● ощущение потери контроля над ситуацией;

● столкновение важных личных ценностей, внутренний конфликт.

● При этом не следует допускать перехода к иррациональным переговорам (к психологической «войне» и разрыву отношений на выгодных для партнера условиях).

Большую часть объективных факторов жестких переговоров необходимо компенсировать до их начала. Именно для этого существует планирование переговоров, а также сценарные и убеждающие коммуникации. Мы еще вернемся к разбору этих технологий. В данной книге больший интерес представляет работа со второй частью – субъективными факторами жестких переговоров. Большая часть переговорщиков психологически «ломается» именно на них.

Давайте разберем этот момент более подробно. В какой момент наступает потеря управления процессом переговоров? Это очень хорошо видно по тем молодым сотрудникам компаний, которых только что привлекли, например, к активным продажам. Что вызывает наибольшую сложность?

Итак, первая точка слома. Утрата эмоционального контроля над собственными реакциями. То, что мы уже упомянули: момент, когда человека больше волнует собственное состояние, а не результат переговоров. «Утки полетели», полетели далеко, и здесь самое важное качество, которое хотелось бы предложить отработать: не сопротивляться. В тот момент, когда человек говорит себе: «Только не показать ему, как я волнуюсь! Только не дать ему ощущения, что я испуган этой встречей!», по большому счету он (или она) уже сломался. Что важно? Любая энергия, которую ты в себе пытаешься сжать, скорее всего бьет по тебе же. Это как пытаться делать упражнение не дыша. Если вы это попытаетесь сделать, то увидите, насколько отрицательно начинает реагировать организм. Вот простые советы, как реагировать в этой типичной точке слома. Обратите внимание на свое тело в тот момент, когда вы попадаете в эмоционально-стрессовые ситуации. Вы найдете у себя 2–3 классические точки пробоя. Это зажатость некоторых частей тела – пальцев, рук, плеч, затылка, шеи. У каждого есть несколько мышечных зон, которые начинают активно реагировать в момент усиления эмоциональности ситуации. В следующий раз перед возможными сложными переговорами несколько раз очень сильно перенапрягите эти зоны. Вы увидите, как вас внутренне немного отпускает.

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена проигрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренностей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не изменилась! Что изменилось? Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех. Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определиться с так называемым «no deal». «No deal» – это «нет дел». Фраза обозначает то событие, аргумент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не конфликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговорами вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать переговоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента переговоров – вам станет эмоционально проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседника. Однажды приятно было наблюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10–15 буквально прессуют, с использованием криков, ненормативной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она сорвется и скажет им в ответ что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз, эмоций, потом достаточно четким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а, главное, громко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведение собеседника. Проблема только в том, существует ли отработанный, готовый к применению прием, или каждый раз мы начинаем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощущение потери контроля над ситуацией. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководителю компании, с которой они договариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще-то я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо ответить на вопрос: «А в самом деле для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты понимаешь, что это всего лишь ход, и тебя пытаются поймать на ситуацию потери контроля над процессом переговоров, отлично! Ищи свой ответный ход.

Пятая точка слома: столкновение важных личных ценностей – внутренний конфликт. То есть когда переговорщика сознательно ловят на ценностях, которые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. С точки зрения рациональных ходов, помните, как очень часто в переговорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом разбираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдаться. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргументами. При этом очень часто оппоненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это попадается.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете анализировать результаты проведенных переговоров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать поведение партнера, сначала прикройте возможные точки слома. Если вы заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

2.2 Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

В жестких переговорах оппонент обязательно определяет, насколько мы с вами сильны. Поэтому наше поведение в жестких переговорах автоматически раскладывается на две составляющие:

1) мы показываем, что тоже способны играть по жестким правилам;

2) нам необходимо сохранять элемент конструктивизма, показывать, что мы хотя бы в чем-то готовы договариваться.

И тогда это все еще ситуация жестких переговоров. Если мы не демонстрируем эти составляющие – начинается психологическая война.

Общие правила поведения в жестких переговорах

Правило первое: если у вас нет смелости или вы не готовы противостоять партнеру (вы хотите понравиться, вы хотите избежать столкновения и пр.), если вы внутренне не готовы противодействовать – вы уже проиграли. Если вы идете с внутренней эмоциональной потребностью: «Я должен понравиться любой ценой. Не дай бог произвести отрицательное впечатление!» – вы уже проиграли. Если вы идете с мыслью: «А вдруг мне повезет!» – вы уже проиграли. Минимальная цель, которую мы должны достичь в переговорах, – вызвать желание продолжить общение. И оно может достигаться не только за счет эмоционального расположения собеседника к вам.