Сергей Готин - Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности

• Название: Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности
• Автор: Сергей Готин
• Жанр: Фэнтези

Пособие «Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности» посвящено рассмотрению широко распространенной в странах Европейского Союза методологии ЛСП для ее использования при разработке, реализации и планировании программ и проектов различных организаций, работающих в некоммерческой сфере.

Издание адресовано, прежде всего, руководителям и сотрудникам общественных организаций и инициатив, органов местной власти, учреждений образования и социальной сферы Республики Беларусь, использующим в своей работе проектный подход и желающим развивать международное сотрудничество.

Данное пособие издано в рамках проекта: «Поддержка развития потенциала и сетевого сотрудничества беларусских общественных объединений и местных органов власти», целью которого является стимулирование развития взаимодействия беларусских общественных организаций и местных органов власти, а также расширение возможностей их сотрудничества с партнерскими организациями из других европейских стран в различных программах и инициативах под эгидой Европейского Союза.

---

• С точки зрения экологии: как повлияет проект на окружающую среду? Группа 5. Конкурентоспособен ли проект?

• Чем ваш проект отличается от других аналогичных проектов? Чем он лучше?

• В чем инновационность вашего подхода к решению проблемы?

• Сможет ли кто-то решить аналогичную проблему быстрее, дешевле, эффектнее?

• Каковы перспективы данного проекта? К каким новым достижениям он подтолкнет заинтересованные стороны?

Если вам удалось ответить на все вопросы утвердительно – подумайте, очевидно ли это для того, кто будет изучать подготовленные вами документы? Помните, что у вас не всегда будет возможность прокомментировать ваш проект лично.

Передайте приведенный выше список вопросов и проектную заявку со всеми документами и обоснованиями нескольким независимым от процесса планирования людям (друзьям, знакомым, сотрудникам международных организаций), попросите их ответить на вопросы, а лучше – оценить каждый из критериев, проставив ему оценку от 1 до 5 баллов. Посмотрите, какие вопросы вызывают сомнения, и попробуйте изменить акценты в документе так, чтобы эти сомнения исчезли.

Понятно, что добиться полного соответствия реального проекта всем перечисленным критериям невозможно, поэтому приходится искать компромиссные решения. Постарайтесь, чтобы их было как можно меньше, – каждый из них снижает конкурентоспособность вашего проекта.

И последнее замечание. Если вы твердо знаете, что ваш проект – лучший, более того, имеете для этого обоснованные аргументы, а донор отказал вам в финансировании – не огорчайтесь и не отступайте. Вы потратили массу усилий для подготовки самого лучшего проекта, нашли самое оптимальное решение важной проблемы, а это значит, что вы имеете серьезные аргументы для ведения переговоров с другими донорами. Ищите их! Если же у вас есть сомнения, что вы их найдете, – возможно, вы все-таки неискренни сами с собой, и требуется более строгая предварительная оценка результатов своего труда.

МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА ПРОЕКТА (MONITORING AND EVALUATION)

Кратко о том, что такое мониторинг и оценка, мы уже говорили в главе «Проектный и процессныт подход к управлению деятельностью». Рассмотрим эти вопросы немного подробнее, в частности, поговорим о том, насколько они пересекаются с процессом планирования проекта.

КАКОВЫ ОТЛИЧИЯ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ И МОНИТОРИНГА ПРОЕКТА?

Сначала поговорим об отличиях процессов мониторинга и оценки проекта. Оценка проекта чаще всего производится один раз, по итогам его реализации. Целью проведения оценки является проверка того, что произведенная деятельность повлекла за собой определенный эффект, что цель проекта достигнута, запланированные изменения в жизни целевой группы имели место. Попросту говоря, что мы работали не зря, достигли запланированного результата, несмотря на все преграды, встретившиеся нам на пути.

Мониторинг же производится на протяжении всего проекта. Его целью является отслеживание текущего положения дел и контроля тех изменений, которые мы производим, с помощью набора показателей. В процессе мониторинга может контролироваться все, что угодно, – главное, чтобы с помощью показателя можно было отследить существенные для проекта изменения.

Планирование мониторинга производится в процессе определения показателей, средств проверки и составления графика мероприятий: разрабатывается система мероприятий мониторинга. Именно поэтому мы занимаемся этим вопросом на этапе планирования.

Показатели, согласно которым осуществляется оценка проекта и которые мы включили в ЛСС как плановые, могут быть достаточно дорогостоящими, а на их получение может быть затрачено значительное количество времени. Оценка проекта обычно закладывается в бюджет проекта, ее результаты попадают в отчет о проекте, который затем предоставляется финансирующей стороне либо вышестоящей организации. Курирует оценку непосредственно руководитель проекта.

Показатели мониторинга, наоборот, должны быть легко доступны, надежны, их получение – недорогим и не требовательным к времени. Ведь их роль – дать своевременный сигнал о возможных проблемах, по которому будет запущен механизм системной диагностики, анализа и корректировки плана действий.

Отвечает за мониторинг представитель команды исполнителей, причем на разных этапах проекта этим могут заниматься разные люди. Важно только то, чтобы они знали (а желательно и понимали), в какой ситуации нужно начинать «бить тревогу» и беспокоить руководителя проекта. Статистика, собираемая в результате проведения мониторинга, периодически предоставляется ответственным за выполнение отдельных этапов проекта лицам.

И оценка, и мониторинг могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние мониторинг и оценка проводятся силами команды исполнителей проекта, внешние, соответственно, производятся сторонними организациями или специалистами.

Приведем еще один «медицинский» пример. Предположим, какому-то человеку проведена операция. Для слежения за состоянием пациента, в зависимости от множества факторов, применяются различные методы, мы же предположим, что пациенту нужно регулярно измерять температуру. Вероятно, в первые сутки после операции этот процесс производится часто (скажем, каждые три часа), впоследствии (если все хорошо) – реже, скажем, два раза в сутки. Измерением температуры занимается медицинская сестра или сиделка – исполнитель, анализирует полученные данные за сутки врач – более квалифицированный работник. Если температура неожиданно поднимется, медсестра обязана сразу сообщить об этом врачу, чтобы тот срочно принял меры. В составе этих мер наверняка будет как минимум получение и отслеживание изменения дополнительных показателей, а как максимум – оперативное диагностирование возможных проблем. Описанный процесс является мониторингом.

Однако в конце лечения, перед выпиской из больницы, пациент пройдет ряд более сложных обследований – возможно, придется сделать рентгеновский снимок, возможно УЗИ, в зависимости от вида операции. По результатам исследований можно будет оценить успешность проведенного вмешательства, сама оценка будет проводиться лечащим врачом. За результат лечения также будет нести ответственность лечащий врач. Это – внутренняя оценка «проекта».

Если в какой-то момент лечения нашего пациента работа соответствующего отделения проверяется, скажем, главврачом либо представителями Министерства здравоохранения, и в рамках этой проверки будет рассматриваться документация по нашему «проекту» – история болезни, то этот процесс будет являться внешней оценкой.

Если же в рамках той же проверки главврач или представитель Министерства пройдется по палатам, посмотрит температурный лист, спросит пациента о самочувствии, о том, доволен ли он качеством еды, – то по отношению к нашему «проекту» этот процесс будет являться внешним мониторингом.

Если проект является долгосрочным и на него выделено достаточно большое количество средств, то финансирующая сторона может потребовать проведения дополнительной оценки на каком-либо этапе реализации проекта. Это делается для того, чтобы удостовериться в достижении определенного эффекта на одном из этапов работы.

Также обычным является предоставление отчетов о достижении определенных показателей за время работы проекта – внешний мониторинг (например, «количество слушателей учебных курсов за N месяцев», «расходы на канцтовары за Y месяцев составили…», «за 2 дня детская площадка возведена на 50%»).

Итак, проекту нужны и оценка, и мониторинг.

Оценка, как правило, производится единожды в конце проекта, процесс ее осуществления может потребовать значительных ресурсов, результатом является оценка общего эффекта от произведенной деятельности в целом. Ответственность за выполнение оценки несет руководитель проекта.

Мониторинг производится регулярно на протяжении всего времени осуществления проекта, по возможности получение показателей должно быть регулярным и не требовать серьезных затрат, результатом является получение динамики изменения системы показателей. Выполняется мониторинг чаще всего исполнителями проекта.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН МОНИТОРИНГ?

Если с оценкой проекта все более-менее ясно (должны же мы как-то оценить результат своей работы и отчитаться за использованные ресурсы!), то о целесообразности мониторинга и о том, как использовать полученные данные, хочется сказать несколько слов дополнительно.

Казалось бы, почему так много внимания уделяется планированию показателей мониторинга? Просто надо описать, чего и когда надо достигнуть – пиши отчет о достигнутых показателях! Однако в действительности не все так просто.