Сергей Готин - Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности

• Название: Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности
• Автор: Сергей Готин
• Жанр: Фэнтези

Пособие «Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности» посвящено рассмотрению широко распространенной в странах Европейского Союза методологии ЛСП для ее использования при разработке, реализации и планировании программ и проектов различных организаций, работающих в некоммерческой сфере.

Издание адресовано, прежде всего, руководителям и сотрудникам общественных организаций и инициатив, органов местной власти, учреждений образования и социальной сферы Республики Беларусь, использующим в своей работе проектный подход и желающим развивать международное сотрудничество.

Данное пособие издано в рамках проекта: «Поддержка развития потенциала и сетевого сотрудничества беларусских общественных объединений и местных органов власти», целью которого является стимулирование развития взаимодействия беларусских общественных организаций и местных органов власти, а также расширение возможностей их сотрудничества с партнерскими организациями из других европейских стран в различных программах и инициативах под эгидой Европейского Союза.

---

Аналогичная система существует со стороны доноров – тех, на кого вы рассчитываете при решении вопроса обеспечения ресурсами вашего проекта. Для того чтобы рассчитывать на получение запрашиваемых ресурсов, ваш проект (или его часть) должны будут вписаться в портфолио донора так же органично, как и в портфолио проектов вашей организации.

Как же сделать так, чтобы донор выделил ресурсы на ваш проект? Вам нужно выполнить всего 2 главных условия: разработать хороший проект и найти донора, в портфолио проектов или программу которого этот проект впишется.

В жизни баланс интересов организации и донора достигается не всегда, часто появляется перекос в ту или иную сторону.

Одна крайность состоит в том, что руководитель организации «бросается» на любую возможность привлечения ресурсов, и, как следствие, его портфель проектов состоит из большого числа разрозненных проектов, никоим образом не укладывающихся в единую логику. Получается, что такая организация готова заниматься любым проектом, только бы на него давали деньги. Парадокс этой ситуации состоит в том, что как только серьезный донор это распознает, он с большой неохотой будет поддерживать проекты такой организации, понимая, что она неперспективна с точки зрения организационного развития и является лишь более или менее добросовестным исполнителем поставленных «сверху» задач.

Другая крайность – это организация, которая настолько жестко строит свою внутреннюю политику, что не может найти поддержки на свои проекты, исходя из ею же поставленных граничных условий. Иными словами, ее проекты не вписываются ни в одно портфолио донорских организаций. Хорошо, если у такой организации имеются независимые источники финансирования (коммерческие проекты, богатый спонсор или учредитель). Если таких источников нет, то в какой-то момент, оказавшись без ресурсов, она будет обречена на стагнацию.

Не будем говорить о том, какие причины внутри организации приводят к таким проблемам. Отметим лишь, что грамотное управление портфелем проектов в организации позволяет эффективно сбалансировать интересы организации и доноров. На данном этапе изучения науки управления проектами вам стоит прочно усвоить то, что портфелем проектов как в вашей организации, так и у донора должен кто-то управлять, и принципы этого управления вам нужно будет понять и использовать.

Каким образом донор отбирает проекты для программы или портфолио? Частично мы будем говорить об этом в главе «Критерии экспертизы проекта (Project Appraisal Criteria)». Как правило, финансирование выделяется на основе конкурса проектов в соответствии с критериями, указанными в этой главе.

Однако крупный донор, как правило, разрабатывает программу на несколько лет и после ее утверждения не может проявлять достаточную гибкость для текущего изменения ее концепции. На практике это означает, что кроме открытого конкурса проектов вам вполне может быть предложен уже готовый (разработанный кем-то заранее) проект из портфолио проектов (или программы) донора для реализации. Также может быть объявлен тендер на выполнение тех или иных задач, которые предусмотрены в рамках программы донора (наполнение веб-сайта, перевод книг и брошюр, проведение тренингов и семинаров и т.д.). В таких случаях вам не придется планировать проект, вы получите его в практически готовом виде, нужно будет только его реализовать. Однако для понимания того, что написано в сопроводительной документации, вам пригодится владение языком ЛСП.

Какова, как говорила герцогиня Алисе, мораль в том, что мы сказали выше? Нужно очень четко понимать отличие роли исполнителя проекта (Project implementer) от роли разработчика проекта (Project developer), поскольку у некоторых доноров эти роли совмещены, а у некоторых – разделены.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ. МЕСТО ЛСП КАК ЭЛЕМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЯ

Теперь самое время познакомиться с проектным циклом. Следует сразу же отметить, что проектный цикл не является частью ЛСП, наоборот, логико-структурный подход применяется на одном из этапов прохождения цикла проекта. Сначала постараемся понять, что жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это процесс управления проектом. Эта фраза на первый взгляд сложна для понимания. Попробуем разобраться.

Разумно управляемая организация, совершив однажды ошибку при разработке и реализации какого-то проекта, не совершит ее второй раз (мы помним, что проект – это деятельность, направленная на достижение цели или решение проблемы). Причина этого – умение запоминать прежние ошибки, способность их анализировать и избегать в будущем при выполнении аналогичной проектной деятельности. Здесь ключевое слово – «аналогичный»: в то время как отдельный проект ориентирован на уникальный результат, его планирование – это стандартный процесс, поэтому каждый из этапов «жизни» проекта – это также процесс. Для всех проектов схема едина.

Даже если вы планируете и выполняете какую-то деятельность на интуитивном уровне (например, при решении бытовых вопросов), все равно, что бы вы ни делали

– вам придется пройти все фазы проектного цикла, последовательно проделав путь от задумки до конкретного результата.

Теперь коротко познакомимся с этапами проектного цикла – процессами (точнее, группами процессов) управления проектом.

Инициирование проекта (Initiating Project), иногда встречается название «Рамочные условия». На этом этапе производится первоначальный сбор информации о тех рамках, границах, в которых может быть осуществлена планируемая деятельность. Это могут быть стратегия организации, возможности проектной команды, ограничения по финансированию, особенности страны, в которой планируется реализация проекта, актуальные потребности целевой группы и т.д. Мы должны знать все «правила игры» заранее, чтобы не тратить усилия на планирование деятельности, которая по различным причинам не будет принята (проект не будет поддержан).

Примеров можно привести множество. Вряд ли благотворительная организация будет «делать бизнес» на продаже автомобилей. Организация, занимающаяся образовательной деятельностью, не будет реализовывать проект «Создание мастерской по ремонту обуви». А церковная организация в рамках программы борьбы со СПИДом не будет раздавать бесплатные презервативы. Известная поговорка гласит: «Не в свои сани не садись». Надо понять, подходят ли нам выбранные «сани», «потянут» ли они нашу работу.

Если на данном этапе речь зайдет о привлечении внешнего финансирования к проекту (например, гранта или кредита), стоит сразу выяснить граничные условия потенциальных доноров, чтобы также учесть их в процессе планирования.

Планирование (Planning Project) состоит из трех этапов: анализа, формулировки и оценки. Здесь самое место для ЛСП: он позволяет провести всесторонний анализ внешних факторов, влияющих на решаемую проблему, сформулировать цели и задачи, которые будут выполняться, оценить объем ресурсов (временных, человеческих, материальных, финансовых), которые потребуются для реализации проекта.

Финансирование (Financing), иногда называется «Fundraising». Строго говоря, этот этап лучше было бы назвать «привлечением ресурсов» или «ресурсообеспечением», но «прижилось» именно указанное выше название. Он включает в себя все мероприятия, связанные с привлечением ресурсов и финансированием проекта. Именно на этом этапе мы готовим и подписываем финансовые соглашения с внешними донорами или организуем формальное выделение ресурсов руководством из бюджета организации.

Реализация (Implementation). На данном этапе мы приступаем собственно к выполнению разработанного плана. Предварительный план составлен, средства найдены, осталось выполнить намеченное.

Мониторинг (Monitoring). Это периодическое (в процессе реализации проекта) наблюдение за ходом его реализации с целью оперативной корректировки плана в зависимости от меняющихся условий (внутренних или внешних). Целью мониторинга является обеспечение гарантированного достижения запланированных результатов, несмотря на возможные допущенные в процессе пла нирования ошибки или упущения и независимо от изменения условий либо появления новых факторов.

Мониторинг – очень важный элемент жизненного цикла. Казалось бы, каков в нем смысл? Отчетность? Ведь все распланировано, затраты оценены. Однако само понятие проекта предполагает известную неопределенность и риск, поэтому мы не только хотим быть уверены, что «все идет по плану», но и должны периодически сравнивать внешние условия, в которых происходит работа, с теми, которые были заложены в формулировку проекта. При изменении этих условий необходимо корректировать ранее составленный план.

Оценка результатов (Evaluation). Это этап, на котором мы демонстрируем результат работы, подводим итоги, готовим отчет, анализируем ошибки, думаем, чем приобретенный опыт может быть полезен при разработке нового проекта.