Сергей Готин - Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности

• Название: Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности
• Автор: Сергей Готин
• Жанр: Фэнтези

Пособие «Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности» посвящено рассмотрению широко распространенной в странах Европейского Союза методологии ЛСП для ее использования при разработке, реализации и планировании программ и проектов различных организаций, работающих в некоммерческой сфере.

Издание адресовано, прежде всего, руководителям и сотрудникам общественных организаций и инициатив, органов местной власти, учреждений образования и социальной сферы Республики Беларусь, использующим в своей работе проектный подход и желающим развивать международное сотрудничество.

Данное пособие издано в рамках проекта: «Поддержка развития потенциала и сетевого сотрудничества беларусских общественных объединений и местных органов власти», целью которого является стимулирование развития взаимодействия беларусских общественных организаций и местных органов власти, а также расширение возможностей их сотрудничества с партнерскими организациями из других европейских стран в различных программах и инициативах под эгидой Европейского Союза.

---

• определяются показатели (по результатам выбираем корзинку для грибов – маленькая или большая);

• составляется график мероприятий (поедем в субботу или в воскресенье, в дальний лес или в ближний);

• составляется план расходов («скинемся на бензин» соседу или поедем на электричке, что взять с собой покушать).

Итак, при планировании проекта необходимо пройти аналитическую фазу и фазу планирования. Если вы пренебрежете аналитической фазой («Да я и так все знаю!», «Нет времени и возможностей!»), то можете столкнуться со следующими проблемами:

• «Неожиданное» сопротивление отдельный лиц, организаций, даже представителей целевой группы осуществлению планируемой деятельности.

• Плохое понимание поставленный задач и критериев оценки выполненной работы со стороны потенциальных доноров, что может привести к разнообразным проблемам, начиная от этапа финансирования и заканчивая контролем выполнения проекта.

• Плохое понимание поставленных задач со стороны исполнителей проекта, что повлечет за собой несоответствие работы, которая будет проводиться вами и вашими коллегами, той цели, которая поставлена изначально.

• Несоответствие реально проводимой деятельности целям и задачам проекта.

• Проведенная вами работа может оказаться бесполезной для целевой группы, на которую направлена ваша деятельность

• И еще много других неожиданностей, которые, скорее всего, будут подстерегать вас в самое неподходящее время.

Если говорить о проекте «Лечим боль в животе», то не надо объяснять, что пренебрежение любым этапом аналитической фазы может привести к возникновению опасности для жизни больного.

А какие подводные камни могут подстерегать вас при реализации проекта «За грибами в лес»? Пропустив этапы «анализ заинтересованных сторон» и «анализ проблем», но проведя все этапы планирования, вы, попав в лес, можете с удивлением обнаружить, что большая часть вашей компании ехала в лес не за грибами, а за ягодами или – в самом худшем случае их будет интересовать только «пассивный» отдых с шашлыками и спиртными напитками. Поскольку эта часть исполнителей проекта не хочет никуда идти и что-либо искать, вы вынуждены ограничить территорию поиска грибов, и, вернувшись домой, обнаружите, что величина запланированные показателей эффективности проекта не соответствуют действительным (у вас полкорзины грибов, а вторая половина – совсем ненужные вам ягод).

Почему мы уделяем так много внимания объяснению, казалось бы, очевидных вещей? Потому что эти вещи почему-то очень часто игнорируют не только начинающие, но даже достаточно опытные руководители проектов. Грамотному эксперту это видно при беглом ознакомлении с документом, полученным в результате такого «планирования», и в лучшем случае он будет отправлен на доработку, а в худшем – вы получите от предполагаемого грантодателя дипломатичный ответ примерно следующего содержания: «Предложенный Вами проект имеет огромное значение. Мы высоко ценим проделанную Вами работу по планированию. Вы понимаете, что у нас большой конкурс, и поэтому Ваш проект не получил финансирования. Будем рады видеть проектные предложения от Вашей организации в будущем».

Поэтому мы хотим убедить вас в огромном значении проведения аналитической фазы. Именно она, качество ее проведения, неравнодушие участников анализа повлияют на то, что выбранная стратегия решения проблемы окажется по-настоящему эффективной, что проблема действительно будет решена, что процесс ее решения не породит других проблем, что заинтересованные стороны и исполнители проекта не переругаются в процессе работы. Если в результате работы будет вскрыта ошибка в логике проекта, после проведения дополнительного анализа и внесения изменений, скорее всего, придется провести заново всю работу по прохождению этапов фазы планирования, и ранее предпринятые усилия окажутся бесполезными.

Каждая из описанных выше фаз делится на несколько этапов. В различных руководствах по ЛСП обычно приводится следующее разделение:

Таблица 1. Этапы аналитической фазы и фазы планирования

На самом деле прохождение трех этапов аналитической фазы не гарантирует «механического» планирования деятельности по проекту. Более того, в самой идее применения ЛСП заложено требование непрерывного анализа результатов, полученных после прохождения каждого этапа, контроля их связанности друг с другом и соответствия первоначальной задаче. В той или иной мере анализ будет присутствовать на всех этапах ЛСП. Кроме этого, разделение на этапы тоже является очень приблизительным – их границы и порядок прохождения в той или иной мере зависят от особенностей проекта, внешних условий, состава группы, проводящей анализ, и прочих факторов. Этапы 4, 5 и 6 проходятся практически одновременно, а результаты, полученные на одном из них, могут быть изменены при прохождении следующего этапа. Поэтому вас не должна смущать возникающая при определенных обстоятельствах необходимость внесения корректировок либо смены порядка этапов – главное, чтобы полученная в результате стратегия оказалась эффективной и привела к достижению цели проекта.

Итак, ЛСП состоит из аналитической фазы и фазы планирования. В аналитическую фазу входят три этапа: анализ заинтересованных сторон, анализ проблем и анализ целей. В фазу планирования – пять этапов: построение внутренней логики проекта, определение допущений и факторов риска, определение показателей, составление графика мероприятий, составление плана расходов. От качества проведения аналитической фазы зависит не только фаза планирования, но и логика построения проекта, а также его успешность.

ЭТАП 1: АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН(STAKEHOLDERS ANALYSIS)

ЧТО ТАКОЕ «ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ»?

Это все те люди, группы людей, организации, учреждения, которые может затронуть разрабатываемый проект. Заинтересованные стороны – это в первую очередь представители целевой группы (то есть те, на кого направлены действия, которые будут производиться в рамках проекта), потенциальные партнеры (с чьей помощью может осуществляться проект), оппоненты (сторона, заинтересованная в том, чтобы проект не осуществился), наблюдатели, вышестоящие организации и инстанции (если они есть), потенциальные доноры, собственно исполнители проекта… Если планируемая деятельность затрагивает жизнь, интересы, работу кого-либо или чего-либо – эта сторона является заинтересованной.

ЗАЧЕМ ИХ АНАЛИЗИРОВАТЬ?

На любое изменение в окружающих его условиях существования человек реагирует положительно, отрицательно или нейтрально, выражая свое отношение к последовавшим изменениям. К каким-то изменениям мы уже давно привыкли (смена времен года, например) и относимся к ним нейтрально («у природы нет плохой погоды»). Другие изменения могут вызвать у нас бурную реакцию (предположим, что сосед из самых лучших побуждений в ваше отсутствие решил перекрасить вашу входную дверь в оранжевый цвет – ведь так красивее!). Так и любая из заинтересованных сторон может по-разному отреагировать на планируемые (вами) изменения.

Например, в случае организации проекта по бурению скважины и обеспечению деревни водой представители целевой группы могут восторженно отнестись к идее улучшения условий своей жизни.

С другой стороны, санитарные службы могут не иметь ничего против самой идеи обеспечить деревню водой, но будут протестовать против бурения скважины в самом удобном месте – качество воды там не соответствует нормам, а мы осложним их жизнь необходимостью подготовки документов, обосновывающих необходимость консервации скважины. Наша цель – найти компромисс в этой ситуации. Поэтому необходимо оценить, как та или иная заинтересованная сторона отнесется к идее осуществления тех или иных действий: нейтрально, положительно или отрицательно, как сделать сопротивление проекту как можно меньше, а содействие – как можно сильнее.

КАК СОСТАВИТЬ ПЕРЕЧЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН?

Чтобы объяснить, что такое «заинтересованные стороны» и зачем их анализировать, приведем сугубо «бытовой» пример.

Предположим, мы готовимся к осуществлению проекта «Закупка продуктов питания на неделю». Перечень заинтересованных сторон для этого проекта может быть довольно велик. Он не ограничится членами вашей семьи, интересы которых, без сомнения, надо учитывать. В список попадет ваш работодатель (поскольку от величины вашей зарплаты напрямую зависит ассортимент покупок), владелец магазина (устанавливая ассортимент продуктов) и даже местные власти (выдающие лицензию на продажу тех либо иных товаров и законодательно определяющие время работы магазина). Ваш сосед, который всегда в курсе всех проводимых в городе распродаж, также может стать заинтересованной стороной как источник информации.