Коллектив авторов - Управление персоналом

• Название: Управление персоналом
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-16-003563-5

В учебнике рассмотрены эволюция, теория, методология науки управления персоналом; стратегия и политика работы с людьми в организации; современные технологии их реализации; управление поведением работника; психофизиологические аспекты трудовой деятельности; работа с персоналом в условиях интернационализации бизнеса; формирование современных моделей службы персонала.

Специфика учебника – знакомство читателя с дискуссионными проблемами кадрового менеджмента, перспективами его развития, прикладными методиками, успешно реализуемыми на предприятиях Германии, Австрии, Голландии, Ирландии, Греции, – стран, в которых авторы учебника неоднократно проходили длительные научные и практические стажировки.

Для студентов, магистрантов, специализирующихся на изучении вопросов управления персоналом, профильных специалистов служб персонала, руководителей предприятий и организаций.

Рекомендовано УМО вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом».

---

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга.[89] Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Задачи по планированию потребности в персонале

Задача 1. На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания.

Количество агрегатов – 8.

Режим работы агрегатов – 2 смены.

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8.

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4.

Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч.

Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 ч.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15.

Задача 2. На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости.

Задача 3. Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности.

Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.

Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала.

Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала.

Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек.

Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли.

Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.

Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы.

Задание: определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.

2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?

3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.

4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?

5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.

6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.

Глава 5. Технология управления персоналом организации

5.1. Технология формирования компетенций

5.1.1. Компетентностный подход с позиций ресурсной теории и организация его использования

Под портретом компетенций, чаще всего, понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте (в должности).

Компетентностный подход, по оценкам специалистов, обусловлен, прежде всего поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий результатов деятельности предприятий, в том числе с позиций задействованных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов – их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть существенный фактор, обеспечивающий его отличия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция.

Цель формирования организационных компетенций как предпосылки конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта на рынке товаров и услуг подразумевает соединение его ключевых компетенций с индивидуальными компетенциями работников.

Ключевые компетенции организации (табл. 5.1) могут быть развиты из определенной части ее ресурсов, выделенных по следующим признакам:

– устойчивая ценность;

– редкость;

– имитационная сложность;

– незаменимость;

– овладение ими сотрудниками.[90]

Таблица 5.1Ключевые компетенции предприятий[91]

Являясь базисом пирамиды компетенций, ключевые компетенции значимы как в случае, когда предприятие, располагая ими, предполагает распространить их и надежно «закрепить» за всеми сотрудниками, так и в ситуации, когда ключевые компетенции нужно сформировать для новой или существенно измененной бизнес-стратегии организации.

В обоих случаях идентификация ключевых компетенций индивидуальна для каждого предприятия и является важной задачей организационного менеджмента. Согласно практике актуальными для первичного озвучивания ключевых компетенций являются «круглые столы» руководящих работников, носящие характер Workshop, где стратегия предприятия или его функциональных сфер «преломляется» на ключевые компетенции. Основными вопросами, на которые важно получить ответ, являются следующие:

– какие ключевые компетенции необходимо сформировать или приобрести?

– насколько важны специальные ключевые компетенции в контексте стратегии предприятия?

Доминирующие компетенции можно выявить в том случае, если организация располагает разработанной на перспективу стратегией, имеет обозначенные на плановый период решения по поводу входа в определенные рыночные сегменты и выхода из них, ресурсное обоснование намеченных задач.

Идентифицированные ключевые компетенции согласно методике Р. Бюннера можно сначала описать в целом (глобально) и затем детализировать. Если в рамках Workshop в качестве ключевой компетенции была обозначена «репутация предприятия» (например, Roland Berger Strategy Consultants, табл. 5.1), это означает, что ее нужно представить в виде структурных элементов: репутация предприятия как работодателя (т. е. на рынке труда), репутация у клиентов, репутация на финансовом рынке и т. д. Каждый из этих элементов затем разрабатывается по отдельности и конкретизируется в соответствии с функциональной сферой бизнеса и менеджмента.