Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу

• Название: Большая книга директора по персоналу
• Автор: Елена Рудавина
• Жанр: Управление, подбор персонала

В книге изложен современный взгляд на то, каким должен быть успешный директор по персоналу, какими знаниями и навыками должен владеть, что для компании и бизнеса может сделать грамотный и хорошо подготовленный руководитель отдела кадров. Экономический кризис внес свои изменения во все аспекты нашей жизни. Они коснулись и многих методов работы с персоналом. Хорошо показали себя инновационные подходы в управлении, а в некоторых вопросах пришлось вспоминать давно забытые старые истины. Это издание является продолжением ставшей уже популярной «Книги директора по персоналу». В своей новой работе авторы анализируют возможности использования различных методик по управлению персоналом применительно к новым экономическим условиям и объективно оценивают результаты работы кадровых служб, используя практический опыт. Добавились также новые разделы, посвященные коучингу и наставничеству, работе со студентами и использованию труда иностранных граждан. Во все главы включены актуальные практические советы и рекомендации.

Книга предназначена для руководителей и специалистов служб персонала, менеджеров всех уровней, бизнес-тренеров и консультантов, а также для преподавателей и студентов соответствующих специальностей.

---

1. «В начале славных дел»: первые шаги директора по персоналу

1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать

1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании

1.3. Организационная структура компании

1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании

1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать

В начале было Слово…

Начинать следует, пожалуй, с выяснения того, кто такой директор по персоналу.

К сожалению, несмотря на очевидную продвинутость сегодняшних владельцев бизнесов, неплохо осведомленных о том, чем должен заниматься в компании «самый главный по кадрам», в отечественных компаниях на практике это понимают недостаточно хорошо.

Очень часто в российских компаниях можно встретить понимание должности «директор по персоналу» как «руководитель кадрового подразделения». Это не совсем верно. Директор – не просто руководитель подразделения. Само слово «директор» происходит от английского direct – направление. Соответственно директор по персоналу – это руководитель целого направления, связанного с кадровой деятельностью в компании. В его подчинении может быть одно подразделение или несколько, а может и не быть подразделений вовсе (и такое возможно). Суть этой директорской позиции в статусе, полномочиях и соответствующих функциях, важнейшая из которых – кадровая стратегия. Таким образом, директор по персоналу должен быть наделен самыми высокими полномочиями, позволяющими ему разрабатывать кадровую стратегию компании как фундамент ее кадрового благополучия.

Ну вот и настал долгожданный миг, когда должность директора по персоналу получена, задачи поставлены, а вся прогрессивная управленческая общественность компании ждет от вас чуда. Чудо в народе именуется «системой управления персоналом». Что же это такое – система управления персоналом?

Любая система – некое множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое. Соответственно применительно к области управления персоналом, система – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое, позволяющее оптимально управлять одним из основных ресурсов компании – персоналом. Просто? Только на словах. На деле система управления таким капризным ресурсом, как персонал, это тонко настроенная чувствительная сеть, опутывающая практически все бизнес-процессы компании. Вот эту сеточку и плетет директор по персоналу, как паук, обеспечивая попадание в нее нужных специалистов в нужное время и питание этим захваченным ресурсом всех процессов компании, тем самым обеспечивая жизнедеятельность всех ее органов. Очень страшная ассоциация, зато точная.

Как уже было сказано, система управления персоналом связана практически со всеми узлами сложного механизма бизнеса компании. Построить ее не так-то просто. Мало того, когда новоиспеченный директор по персоналу приступает к работе по созданию этой системы, как правило, самое большее, на что он может рассчитывать, – это перечень неких «хочу» в исполнении высшего руководства компании. С чего же начать построение системы? С проекта, конечно. Первое, с чего следует начинать, – «архитектура». Но! Для того чтобы спроектировать систему, необходимо обладать если не техническим заданием (об этом директор по персоналу российской компании может только мечтать), то хотя бы достаточным количеством необходимых вводных данных.

Нередко, увы, приходится сталкиваться с ситуацией, когда только пришедший на свой ответственный пост директор по персоналу начинает лихорадочно придумывать красивые документы, которые описывают систему управления персоналом. С ходу, опираясь на прошлый опыт или богатые теоретические знания, разрабатывает систему мотивации, ставит процесс подбора персонала, адаптацию, того хуже – затевает оценку персонала или аттестацию. И понеслось. Сложный организм компании начинает лихорадить, и – как следствие – буйным цветом расцветают различные кошмарные сорняки: уходят ключевые сотрудники, там и тут вспыхивают организационные и производственные конфликты, вся система компании начинает сопротивляться внедрению инородных элементов.

А такого быть не должно. Ибо директор по персоналу призван повысить эффективность работы с персоналом, а не понизить.

Приведем простую аналогию. Вы приходите к врачу, рассказываете, где у вас покалывает, побаливает, и говорите, что хотите чувствовать себя бодрым и здоровым, чтобы весь организм работал как часы. Врач выслушивает и назначает вам курс лечения, включающий множество разнообразных лекарств. Вам не кажется, что врач не сделал самого главного? Да, он не провел диагностику. Следовательно, принимать многочисленные прописанные им пилюли и выполнять его рекомендации в лучшем случае бесполезно, а то и вовсе опасно.

Первое, с чего следует начинать, – не оценка персонала, а диагностика компании. Даже если буквально на следующий день после того, как вы приступили к работе, от вас пытаются затребовать какой-то результат (самый частый случай – когда на нового директора по персоналу сваливают ворох горящих вакансий, требуя, чтобы он немедленно их закрыл), все равно – начинать следует с диагностики. Какими методами и в каком масштабе – надо уже решать конкретно, с учетом «местности». Что можно сделать:

• снять видение ситуации с топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании;

• изучить внимательнейшим образом всю информацию, касающуюся стратегии компании;

• отсканировать организационную культуру компании (структуру, корпоративную культуру, стили руководства и т. д.);

• изучить те элементы управления персоналом, которые в компании уже есть (если таковые в принципе имеются);

• по возможности измерить уровень удовлетворенности персонала работой в компании и т. д.

Как все это сделать? Способов существует множество, но, безусловно, не все из них и не всегда доступны. Поэтому ориентируйтесь «на местности» и выбирайте те, которые можно применить в вашей конкретной ситуации:

• анализ документов (цели, стратегия, структура компании; планы и отчеты компании; результаты внутрикорпоративных исследований; все документы, которые входят в область управления персоналом);

• интервью с руководством, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками компании (цели компании; сильные и слабые стороны компании; службы управления персоналом; функции управления персоналом; потребность в персонале; существующие в компании традиции и правила, что необходимо сохранить, от чего избавляться и т. д.);

• интервью с сотрудниками службы управления персоналом (те же вопросы, что и для ключевых лиц, плюс оценка компетентности сотрудников);

• наблюдение: на совещаниях, за работой персонала (подразделения, по которым озвучены основные проблемы);

• анкетирование по тем же вопросам, что и интервью, или по удовлетворенности персонала, опросники;

• использование групповых форм проведения проблемного семинара или групповых дискуссий с руководителями структурных подразделений.

Да, и не забывайте, что выбор также во многом зависит от масштабов компании. Чем она крупнее, тем менее применимы индивидуальные методики, упор делается на групповые.

Учитывая, что на такие фокусы новоиспеченному директору по персоналу особо много времени никто не даст, следует использовать методики экспресс-диагностики. И помните, что ваша разведывательная деятельность никоим образом не должна мешать ритму жизни компании. Иными словами, занимайтесь сбором необходимых данных быстро и аккуратно, не отвлекая персонал компании от повседневных забот.

И вот когда, хотя бы в первом приближении, вам станет понятно, что собой представляет чудесная компания, в которой вы начали трудиться, тогда и следует приступать к разработке системы управления персоналом или отдельных ее элементов. Поскольку теперь вам будет действительно понятен истинный смыл стартовых задач, поставленных перед вами при найме, все тонкие места, связанные с кадровой работой компании, и картинка организационной культуры, в которую вам предстоит встраивать все свои разработки.

Второй, не менее важный «поступок», который необходим, когда вы делаете первые шаги в компании как директор по персоналу, – это собственное позиционирование. Не стоит довольствоваться тем статусом, которым вас наградило высшее руководство, принимая на работу. Этого мало. Вам предстоит работать не только с первым руководителем компании. К тому же стартовый авторитет – это своего рода кредит доверия, а не пожизненный почетный титул. Особенности организационного поведения в российских компаниях требуют от каждого руководителя высшего звена своего рода «очеловечивания». Вы не должны быть «небожителем» или «особой, приближенной к императору». Следует определиться со своим стилем поведения и сотрудничества, гармонично вписав его в корпоративную культуру. Практика показывает, что в российских компаниях, если директор по персоналу желает избежать в своей последующей деятельности столкновения с таким пренеприятнейшим явлением, как сопротивление изменениям, то… То ему следует в первое время вхождения в должность позиционировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать. Даже если это компания, настроенная на революционные преобразования, а не на эволюционный путь развития. И в этом случае следует показать, что вы пришли помогать делать революцию, а не устраивать сотрясение по своему вкусу. Возможно, кому-то это все покажется слюнявой лирикой. Но многолетний опыт работы в самых различных российских компаниях показывает, что презревшие сей завет вылетают из компании, как снаряд из пушки, так и не совершив свой подвиг.