Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу

• Название: Большая книга директора по персоналу
• Автор: Елена Рудавина
• Жанр: Управление, подбор персонала

В книге изложен современный взгляд на то, каким должен быть успешный директор по персоналу, какими знаниями и навыками должен владеть, что для компании и бизнеса может сделать грамотный и хорошо подготовленный руководитель отдела кадров. Экономический кризис внес свои изменения во все аспекты нашей жизни. Они коснулись и многих методов работы с персоналом. Хорошо показали себя инновационные подходы в управлении, а в некоторых вопросах пришлось вспоминать давно забытые старые истины. Это издание является продолжением ставшей уже популярной «Книги директора по персоналу». В своей новой работе авторы анализируют возможности использования различных методик по управлению персоналом применительно к новым экономическим условиям и объективно оценивают результаты работы кадровых служб, используя практический опыт. Добавились также новые разделы, посвященные коучингу и наставничеству, работе со студентами и использованию труда иностранных граждан. Во все главы включены актуальные практические советы и рекомендации.

Книга предназначена для руководителей и специалистов служб персонала, менеджеров всех уровней, бизнес-тренеров и консультантов, а также для преподавателей и студентов соответствующих специальностей.

---

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Органический тип организации

Другой тип организации структур управления предприятием – органический. Органические, или адаптивные, структуры управления возникли в конце 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения внешней среды, а с другой – стала очевидной неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, заимствованные или доставшиеся по наследству от бюрократических структур, если не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:

• более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;

• использование групповой организации труда;

• решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;

• командная работа на единую цель;

• миссия и стратегия развития организации;

• творческий подход к работе и кооперация;

• правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;

• распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;

• готовность к проведению изменений.

Виды органических структур управления организациями

К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры

Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одним из удачных примеров создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.

Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.

Бригадные структуры

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений;

• замена жестких связей бюрократического типа;

• отказ от принципов рациональной бюрократии.

Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Матричная структура

Это «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).