Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

• Название: Менеджмент. Вызовы XXI века
• Автор: Питер Друкер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-365-7

Информационная революция и другие глобальные события радикально меняют конкурентоспособность бизнеса, изменяют понимание лидерства, труда и успеха. Эта книга — о величайших переменах нашего времени. Они касаются всех: СЕО крупных корпораций и начинающих предпринимателей, программистов и дизайнеров.

В книге «Менеджмент. Вызовы XXI века» Питер Друкер объясняет, как предвидеть глобальные трансформации, как управлять в условиях перемен и как стать настоящим лидером будущего. Нельзя предсказать будущее, но к нему можно подготовиться.

---

Создание системы HMO — это попытка, первая и пока что достаточно робкая, а подчас и весьма спорная, осуществлять предоставление всех медицинских услуг на условиях партнерского менеджмента.

Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент — как в теории, так и на практике, — заключается в том, что сфера деятельности менеджмента не должна быть ограничена юридически.

Менеджмент должен быть оперативным. Он должен охватывать весь процесс целиком. Он должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки.

VI. Масштабы деятельности менеджмента ограничены политически

В теории менеджмента все еще господствует представление о том, что экономика любой страны, будучи ограниченной государственными границами, представляет собой некую замкнутую экологическую среду для предпринимательства и менеджмента как коммерческой, так и некоммерческой сфер. Большинство менеджеров-практиков воспринимают это представление как аксиому. Это же представление лежит в основе традиционной «многонациональности» бизнеса.

Общеизвестно, что перед Первой мировой войной почти все мировое производство промышленных товаров и финансовых услуг было многонациональным, как и сегодня. Если рассматривать 1913 год, то лидерство компании в своей отрасли — будь то промышленность или финансы — в равной степени определялось объемами продаж за рубежом и внутри страны. Но ведь если продукты производятся за пределами национальных границ одного государства, значит, они производятся в границах другого государства. Вот один пример.

Самым крупным поставщиком военного снаряжения для итальянской армии во время Первой мировой войны была молодая, но быстроразвив ающаяся компания Fiat из Турина — именно она производила все легковые и грузовые автомобили для итальянской армии. Крупнейшим поставщиком военного снаряжения для австро-венгерской армии во время Первой мировой войны тоже была компания Fiat, только расположенная в Вене. Она поставляла все легковые и грузовые автомобили для австро-венгерской армии. Венский филиал Fiat был в два, а то и в три раза крупнее туринской родительской компании. Это объясняется тем, что Австро-Венгрия представляла собой куда более обширный рынок, чем Италия, по причине гораздо более высокой численности населения и в некоторой степени в силу опережающего развития Австро-Венгрии, особенно ее западной части. Австрийская Fiat полностью принадлежала итальянской Fiat. Но австрийская компания была совершенно самостоятельной во всех сферах, за исключением конструкторских разработок, которые она получала из Италии.

Все, что австрийской Fiat требовалось для производства, изготавливалось или приобреталось в Австрии. Все изготовленные австрийской Fiat продукты продавались в Австрии. И все работники компании, включая высшее руководство, были австрийцами. Поэтому, когда началась Первая мировая война и Австрия с Италией стали врагами, австрийцы просто открыли собственные банковские счета для своей Fiat, и компания продолжала работать как ни в чем не бывало.

Даже традиционные отрасли промышленности, например автомобильная или страховая, почти полностью отказались от принципа организации «по национальному признаку».

До недавнего времени два размещенных в Европе дочерних предприятия General Motors — Opel в Германии и Vauxhall в Англии — представляли собой самостоятельные компании, первая из которых производила товары в Германии, а вторая — в Англии, и обе продавали их на европейском континенте. Сегодня у General Motors только одно дочернее предприятие в Европе, которое занимается разработкой, производством и продажей товаров по всему континенту и управляется находящейся в Европе штаб-квартирой. Европейский филиал General Motors ведет производство также в Южной Америке и Азии, продавая продукты там же и в США. Европейский филиал General Motors, помимо всего прочего, ведет конструкторские разработки для всей сети General Motors Worldwide. В свою очередь, американская компания General Motors снабжает своими конструкторскими разработками и товарами европейский и бразильский филиалы General Motors и т. д. Мировые страховые компании, среди которых сегодня лидирует немецкая компания Allianz, все чаще переносят важнейшие виды деятельности, например урегулирование претензий и в первую очередь инвестирование, в центральные офисы, выполняющие необходимую работу для всех подразделений компании, где бы те ни находились.

Отрасли промышленности, которые возникли после Второй мировой войны, в частности фармацевтическая и информационная, все реже используют разделение на отечественные и международные подразделения, — термины, которыми по-прежнему пользуются компании типа General Motors или Allianz. Компании в «новых» отраслях работают как мировые системы, в которых индивидуальные работы (исследования, разработки, создание опытных моделей, модернизация, тестирование и в особенности производство и маркетинг) организованы по транснациональному принципу.

Одна из крупнейших фармацевтических компаний имеет семь лабораторий в семи разных странах, и каждая лаборатория занимается каким-то одним ключевым направлением (например, антибиотиками), но все они работают как один «исследовательский отдел» и все подчиняются одному руководителю научно-исследовательских работ, работающему в штаб-квартире компании. Та же самая компания построила свои заводы в одиннадцати разных странах, причем каждый завод специализируется на выпуске товаров одной-двух ассортиментных групп, которые потом продаются во всех странах мира. В компании один вице-премьер по вопросам медицины, принимающий решение, в какой из четырех-пяти стран будет тестироваться новый лекарственный препарат. Зато управление валютными резервами компании полностью централизовано и осуществляется из одного офиса. У американской компании по производству медицинской аппаратуры General Electric три штаб-квартиры, одна из которых находится в США, вторая — в Японии, а третья — во Франции. Каждая штаб-квартира отвечает за разработку одного ключевого технологического направления и соответствующих товаров (например, традиционных рентгеновских аппаратов или более современных приборов для ультразвукового обследования). Каждая штаб-квартира имеет заводы в десятках стран, причем каждый завод выпускает важнейшие комплектующие для всех остальных производств компании, расположенных в разных странах мира.

В условиях традиционной многонациональности экономические реалии совпадали с политическими. Если пользоваться современной терминологией, то раньше одна страна была самостоятельной «организационной единицей» (торговой или промышленной). При наличии сегодняшних транснациональных компаний — и прежних многонациональных, которые под воздействием меняющей среды тоже изменяются, — попытка сохранить такую систему организации ведет к превращению «главной» страны в затратный участок. Проще сделать эту страну частью организации и единицей бизнеса, производства и т. д. (Обратитесь к главе 2, где речь идет о некоторых проблемах, неизбежных при такой системе организации.)

Границы менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Сфера деятельности менеджмента не может сегодня определяться политическими решениями. Но при этом значение национальных границ будет сохраняться и усиливаться.

Значение национальных границ определяется в первую очередь их функцией ограничения. Практика менеджмента, причем не только в коммерческой сфере, будет все в большей степени определяться интересами компаний, а не политическими интересами государств.

VII. Поле деятельности менеджмента — внутренняя среда организации

Все вышеперечисленные традиционные представления приводят к одному выводу: поле деятельности менеджмента — внутренняя среда организации. Это представление объясняет различие между менеджментом и предпринимательством, иначе совершенно непостижимое. На практике это различие не имеет никакого смысла. Если предприятие — будь то коммерческая компания или любое другое учреждение — не обновляется и не участвует в предпринимательской деятельности, оно долго не протянет.

Одно из самых древних учреждений в мире — римская католическая церковь. Оно же считается и наиболее консервативным — и гордится тем, что не подвержено стремительным переменам, свойственным остальному миру. Действительно, давно замечено, что любое крупное изменение в обществе приводит к возникновению новых и очень разных религиозных орденов в рамках римской католической церкви: когда в V веке от Рождества Христова варвары захватили Римскую империю, появились бенедиктинцы10. Когда в Средние века начался расцвет городов, появились францисканцы и доминиканцы11.