Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

• Название: Менеджмент. Вызовы XXI века
• Автор: Питер Друкер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-365-7

Информационная революция и другие глобальные события радикально меняют конкурентоспособность бизнеса, изменяют понимание лидерства, труда и успеха. Эта книга — о величайших переменах нашего времени. Они касаются всех: СЕО крупных корпораций и начинающих предпринимателей, программистов и дизайнеров.

В книге «Менеджмент. Вызовы XXI века» Питер Друкер объясняет, как предвидеть глобальные трансформации, как управлять в условиях перемен и как стать настоящим лидером будущего. Нельзя предсказать будущее, но к нему можно подготовиться.

---

Американский закон Гласса-Стиголла8, принятый в годы Великой депрессии (в 1933 году), явился не только попыткой запрета коммерческим банкам работать на инвестиционном рынке, но и попыткой запретить инвестиционным банкам предоставлять услуги коммерческого банка. Таким образом, коммерческие банки получили монополию на предоставление кредитов на коммерческом рынке. Одним из неожиданных результатов принятия этого закона стал переход коммерческого рынка под господство инвестиционных банков. Дело в том, что согласно решению Верховного суда от 1920 года векселя (документы краткосрочного коммерческого кредита, американский эквивалент европейского переводного векселя) считаются «ценными бумагами». Это дало возможность инвестиционным банкам после 1960 года занять доминирующее положение в коммерческом банковском деле, используя в качестве коммерческой ссуды векселя инвестиционных банков.

Однако сегодня во всех развитых странах стремительно развивается принципиально иной источник коммерческого кредита — не коммерческий и не инвестиционный банк. Я говорю о разнообразных видах кредитных карточек. Пока еще мало кто пользуется одновременно 25–30 карточками; но число таких потребителей быстро увеличивается. С помощью кредитных карточек их владельцы могут получить кредит и поддерживать его на уровне, порой значительно превышающем их подлинную кредитоспособность. Их совершенно не волнует высокая процентная ставка, поскольку они вовсе не собираются возвращать полученную ссуду. Они манипулируют карточками, перемещая деньги с одного счета на другой, благодаря чему выплачивают лишь очень небольшие, подчас символические проценты. Таким образом, кредитная карточка стала тем, что принято называть «законным платежным средством». Никто не знает, насколько широко используется этот вид денег — но это действительно новый вид денег. И он уже достаточно распространен, для того чтобы практически потеряли смысл те данные о количестве находящихся в обращении денег, которые определяются денежными агрегатами М1, М2 и М3, на основании которых центральные банки и экономисты строят свои расчеты и прогнозы.

Кроме того, появился новый «основной ресурс» — информация. Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что не попадает в категорию редких или ограниченных. Напротив, информация обладает свойством безграничности, что служит категориальной характеристикой не ресурса, а потребностей. Если я продаю некий предмет, скажем книгу, то после продажи у меня ее больше нет. Если я продаю информацию, она по-прежнему остается у меня. Более того, информация становится тем ценнее, чем больше людей владеют ею. Значение этого факта для экономистов не входит в темы, рассматриваемые в этой книге, хотя сам факт требует кардинального пересмотра экономической теории; мало того, он означает, что ключевые представления менеджмента тоже нуждаются в немедленном пересмотре. Информация «не привязана» ни к одному из видов промышленности, ни к одной из форм предпринимательской деятельности. Информация не имеет явно выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного использования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного конкретного вида информации.

Следовательно, менеджмент сегодня должен исходить из представления о том, что не существует какой-то одной технологии, которая принадлежала бы только какой-то одной индустрии, и что, напротив, все технологии могут — по крайней мере теоретически — иметь важнейшее значение для любой индустрии и оказывать влияние на любую индустрию. Кроме того, менеджмент должен опираться на представление о том, что не существует ни одного заданного и неизменного типа конечного использования ни для одного продукта и что ни один тип конечного использования не может быть связан ни с одним конкретным продуктом.

Из этих рассуждений можно сделать вывод о том, что в будущем непотребители продуктов предприятия — коммерческая компания, университет, церковь, больница — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители.

Число «непотребителей» продуктов даже самого крупного предприятия (не являющегося государственной монополией) значительно превышает число потребителей. Немного найдется предприятий, доля рынка которых превышает 30 процентов. Следовательно, у огромного числа предприятий «непотребители» составляют свыше 70 процентов потенциального рынка. При этом вряд ли нам удастся отыскать хотя бы одного руководителя, который знал бы своих «непотребителей». Руководство большинства предприятий вообще не замечает их существования, не говоря уже о том, чтобы изучать их. Редко кто из руководителей предприятий интересуется, по каким причинам 70 процентов населения не пользуется их продуктами. А между тем любые изменения инициируют в первую очередь «непотребители»!

Еще один весьма важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой продукт, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продуктов. Исходным пунктом должно стать то, что называется воспринимаемой потребителем ценностью. Надо опираться на представление (оно полностью подтверждается всем нашим опытом) о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-разному. И это утверждение одинаково справедливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой — в университете, скажем, либо в больнице.

Один из примеров — разновидности неохристианства (свидетели Иеговы, церковь христианской науки и др.), стремительно набирающие популярность в США на протяжении последних двадцати лет и демонстрирующие, безусловно, самый значительный социальный феномен в американском обществе за последние несколько десятков лет. Начать с того, что 30 лет назад эти религиозные течения были малоизвестны и насчитывали чуть больше двух тысяч верующих. Сегодня, когда традиционные конфессии из года в год теряют прихожан, новые церкви набирают силу, и количество их последователей превысило 20 тысяч человек. Причина в том, что основатели этих религиозных движений сумели правильно сформулировать вопрос («В чем вы видите ценность церкви?») и обратились с этим вопросом к людям, не посещающим церковь. И выяснилось, что воспринимаемая этими людьми ценность религии существенно отличается от того, что на протяжении долгих лет предлагает традиционная церковь. Для тех тысяч прихожан, которые сегодня — и в будни, и в праздники — заполняют молельные дома новых религий, главной ценностью является не ритуал, а духовный опыт и добровольное служение обществу, которое осуществляется в самой церкви или при ее посредстве.

Другими словами, современный менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных технологиях и формах конечного использования продуктов. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельности менеджера должны стать воспринимаемая потребителем ценность и его решение относительно распределения собственного располагаемого дохода. Именно с такого представления и должны начинаться сегодня как политика, так и стратегия менеджмента.

V. Масштабы деятельности менеджмента ограничены юридически

Менеджмент как в теории, так и на практике имеет дело с индивидуальным предприятием, то есть с юридическим субъектом, будь то корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, законодательно определены. Это всегда было — и остается поныне — одним из наиболее широко распространенных представлений.

Данное представление закрепилось в первую очередь потому, что, согласно традиционной концепции, в основе менеджмента лежат принуждение и контроль. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Президент компании, епископ епархии, администратор больницы не имеют других полномочий на принуждение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически соответствующими должностными инструкциями.

Почти сто лет назад впервые стало ясно, что такие юридические рамки мешают надлежащему управлению крупным предприятием.

Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу — системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и прочего. На самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением, впервые примененным в 1910 году. Его автор Вильям Дюран (1861–1947) одним из первых понял, что автомобильная промышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ведущую отрасль. Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тот же Дюран сообразил, что в корпорацию надо включить и ключевых поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body — самый крупный в стране производитель кузовов автомобилей. В результате этих приобретений General Motors стала самостоятельно производить 70 процентов всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная Дюраном система на тридцать с лишним лет обеспечила General Motors 30-процентное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.