Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

Но что делать, если вам не повезло с «попутным ветром»? Для многих руководителей главной задачей, да и серьезным вызовом (особенно в краткосрочной перспективе), становится увеличение потенциала собственных активов.

Чтобы понять, как компании повышают потенциал своих активов с течением времени, мы сравнили показатели предприятий из нашей базы данных по декомпозиции роста в периоды с 1999 по 2000-й и с 2004 по 2005 г[26]. Даже за это короткое время потенциал активов у многих компаний изменился. Если классифицировать их по эффективности использования этого двигателя роста, то мы увидим, что компании из верхнего квартиля, в который вошли BHP Billiton, Daiwa Securities Group, CVRD, Rio Tinto, UPS, P&G и Samsung, смогли увеличить потенциал своих активов как минимум на 4 процентных пункта. А у компаний из нижнего квартиля этот показатель упал на 4 процентных пункта или даже больше.

Все эти компании столкнулись либо с ускорением, либо с замедлением роста рынков, на которых работали в начале пятилетнего периода. Но лишь немногие из них смогли значительно увеличить потенциал активов, выйдя за пределы своего первоначального портфеля и поймав «попутный ветер».

Рассмотрим компанию, добившуюся самых больших успехов за счет выхода в новые рыночные сегменты. В 1993 году Reliance Group занималась в основном транспортировкой и реализацией продуктов нефтехимии, что обеспечивало ей высокие темпы роста на протяжении многих предыдущих лет. Однако к этому моменту компания приняла решение о строительстве нефтеперерабатывающего завода. Это позволило ей войти в сегмент производства нефтепродуктов, одновременно продолжая развивать профильный бизнес. Не останавливаясь на достигнутом, компания вскоре начала работать в трех совершенно новых и не связанных между собой сферах: телекоммуникации, производство нефтегазовых продуктов и биотехнологии.

В то время во всех этих отраслях наблюдались высокие темпы роста, и своевременный выход Reliance на эти рынки позволил «поймать волну». В период с 1996 по 2006 г. основной рост Reliance Group обеспечили именно новые направления деятельности. Например, в 1996 г. на долю бизнеса по производству нефтегазовых продуктов приходилось менее 1 % выручки компании, а в 2006 г. — уже около 57 %.

Результаты компании Tesco ненамного уступают результатам Reliance Group. Tesco удалось увеличить рост за счет потенциала собственных активов на 4 процентных пункта прежде всего за счет того, что компания дополнительно инвестировала 26 % выручки в развитие гипермаркетов.

Таким образом, целенаправленное развитие потенциала активов предполагает огромные перемены. Неудивительно, что 95 % изменений этого потенциала у компаний из нашей выборки определялись не изменениями в составе портфеля, а динамикой рынков, где эти компании работали изначально (рис. 5.2). В свою очередь, эти перемены объяснялись либо рыночными циклами, ускорением или замедлением рынка в период зрелости, либо же действиями других игроков, вызвавшими ускорение роста в ключевых сегментах (например, разработка инновационных продуктов) или его замедление (например, ценовые войны). Это означает, что компании входят в быстрорастущие сегменты постепенно или заранее (до того, как темпы роста достигают максимума) либо же совмещают обе тактики. Иными словами, изменение портфеля активов требует времени, и большой компании трудно сделать это за пять лет. Но это не причина сидеть сложа руки.

Как реализовать потенциал активов

В целом компания может повысить потенциал своих активов тремя способами. Во-первых, переместить ресурсы в зоны быстрого роста как в рамках существующих направлений бизнеса, так и за их пределами. Во-вторых, приобрести или продать активы, чтобы воспользоваться динамикой самих рынков. И в-третьих, стимулировать рост рынка — например, путем введения новой категории продуктов.

— Перераспределение ресурсов. Компании могут направить ресурсы в быстрорастущие сегменты внутри своих отраслей.

Это скорректирует портфель активов и увеличит его общий потенциал. Но чтобы такое перераспределение было успешным, необходимо ориентироваться на те сегменты, которые обещают быстро расти в будущем, а не на те, что растут сейчас. Например, глава GE Джефф Иммельт (Jeff Immelt) объявил, что компания будет инвестировать в развитие возобновляемых источников энергии 1,5 млрд долл. ежегодно до 2010 г. Мы считаем, что целесообразно распределять ресурсы каждый раз заново (даже составлять бюджет «с нуля»), а не опираться на цифры прошлого года. Это позволит направить инвестиции в самые перспективные текущие и будущие ниши вне зависимости от прошлых результатов и решений. Мы вернемся к этой теме в третьей части книги.

— Приобретение и продажа активов. Чтобы повысить потенциал активов и качество портфеля, можно прибегнуть к слияниям и поглощениям. Но едва ли правильно приобретать активы в медленно растущих сегментах, рассчитывая на их последующую консолидацию: компании должны всегда стремиться на рынки с более высоким потенциалом. При принятии решений о слияниях и поглощениях следует четко понимать, на каких сегментах рынка вы планируете найти источники роста и правильно ли оценены активы компании. Мы подробнее рассмотрим слияния и поглощения в главе 6. Читатели увидят, что, избавившись от активов с низким потенциалом, можно обеспечить немедленный рост общего потенциала портфеля.

— Стимулирование роста рынка. Как мы убедимся далее, для этого придется создавать новые рынки или расширять существующие быстрорастущие сегменты. В любом случае компания должна уметь определять, в каких сегментах рынка существует неудовлетворенный спрос, и расширять ассортимент своей продукции, чтобы выйти в новые сегменты.

Вверх по лестнице роста

Как же компании создают новые направления бизнеса на растущих рынках? В книге «Алхимия роста»[27] мы ввели понятие «лестница роста», характеризующее стратегию построения нового бизнеса. Анализируя, как успешные компании добивались роста, мы обнаружили, что это были вовсе не случайные, хаотические метания. Траектория развития этих компаний оказалась похожей на лестницу: они шаг за шагом поднимались по ступеням, и каждое действие открывало новые возможности роста. Это ясно видно на рис. 5.3, иллюстрирующем развитие бизнеса по производству контактных линз Acuvue компании Johnson & Johnson.

Хотя некоторые успешно растущие компании не всегда знали заранее, куда заведут их первые шаги, большинство лидеров роста четко видели направление развития бизнеса. Они применяли «ступенчатый» подход, начиная с небольших пробных шагов и переходя к более масштабным и смелым действиям по мере того, как росла уверенность в правильности выбранной стратегии. Некоторые шаги по лестнице роста были результатом непростого управленческого выбора[28].

Другие специалисты по менеджменту характеризуют рост похожим образом. Майкл Триси (Michael Treacy), например, проводит аналогию между пошаговым развитием бизнеса и тренировками спортсменов[29]. А Гэри Хэмел (Gary Hamel) описывает, как «великая идея становится коммерчески успешной через повторяющийся процесс экспериментов и обучения»[30].

Наша лестница роста отражает реальный путь предпринимателей к успеху, которого они зачастую добиваются в условиях жестокой конкуренции. Эта схема показывает, что стратегию роста невозможно полностью определить в самом начале. Она должна помогать постепенному развитию навыков, но быть при этом максимально гибкой. Ступенчатый подход позволяет экспериментировать в заданных рамках, если поставлена общая цель — построить растущий бизнес. Но как выбрать нужную лестницу роста?

Как успешно выйти на рынок[31]

Некоторые исследователи считают, что для зрелых компаний реальных возможностей не так уж много. Вместо того чтобы целовать всех лягушек подряд в поисках принцессы, говорят они, нужно тщательно отбирать проекты и уметь отвергать их, пока не появится действительно хорошая возможность[32]. Некоторые эксперты доходят до крайностей — они советуют оставаться в рамках профильного бизнеса и вообще не рисковать с новыми начинаниями.

Но настоящие лидеры роста отклоняют такие советы. Кевин Шерер (Kevin Sharer), глава биотехнологической компании Amgen, размышляя о своих ошибках на пути к росту, вспомнил о двух неудачных фармацевтических продуктах. Это были препараты Kineret для лечения ревматоидного артрита и Leptin для борьбы с ожирением. В обоих случаях компания существенно переоценила возможные доходы. Шерер вспоминает, что в какой-то момент «задраил все люки», не желая замечать сигналов рынка. Но неудачи не сломили его, и он настаивает: «Не дайте прошлым ошибкам и страху перед новыми провалами парализовать вас»[33].

Поэтому вместо вопроса «Нужно ли выходить на новые рынки?» следует задать другой: «Есть ли у нас необходимые знания и способности для успешного развития на выбранных рынках?» Но крайне важно, чтобы выбор был сделан объективно. Слишком часто руководители, принимая сложное и ответственное решение, полагаются исключительно на господствующую в компании точку зрения и концентрируются только на самых очевидных задачах. В таких обстоятельствах когнитивные искажения (систематические ошибки, которые руководители допускают при анализе информации) могут привести к полному провалу[34]. В результате таких искажений руководители переоценивают потенциал компании и ее готовность к выходу на новый рынок или недооценивают конкурентов, думая, что те никак не отреагируют на этот шаг.