Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

Компании, строящие платформы для роста, обычно начинают с небольших приобретений и постепенно увеличивают объем сделок, сохраняя контроль над уровнем риска. И около 60 % этих первоначальных сделок — это менее 20 % от общего объема инвестиций в новые платформы. Иначе говоря, это были стартовые приобретения, за которыми следовали другие инвестиционные шаги.

Стоит обратить внимание и на крупные сделки компаний, строящих платформы роста. Средний объем крупной сделки с участием такой компании — 17 % от ее рыночной капитализации. Для общей массы компаний с высокими темпами роста выручки, но медленно растущим совокупным доходом акционеров этот показатель существенно выше — около 40 %.

Рассмотрим опыт компании, которая превратила приобретение активов в настоящее искусство.

Кирпичики роста

История компании CRH — замечательный пример тщательного управления приобретениями. Она была основана в результате слияния двух ирландских производителей стройматериалов в 1970 г. С тех пор оборот компании увеличился до 15 млрд евро, чистая прибыль — до 1,3 млрд, а рыночная капитализация — до 17 млрд. У CRH 2600 офисов в 26 странах и более 65 000 сотрудников. Поскольку компания росла в среднем на 19 % ежегодно, 100 евро, инвестированные в CRH в 1970 г., сейчас превратились бы в 50 000.

На протяжении четверти века CRH придерживалась одного и того же подхода: приобретать небольшие или средние компании по разумной цене, затем занимая лидирующие позиции на местных рынках. Сделки помогали оздоровлению локального рынка, и CRH всегда могла добиться роста нового актива за счет дополнительных инвестиций и внедрения своих международных ноу-хау. За последние 25 лет CRH приобрела сотни компаний, в последние пять лет на эти цели направлялось более 1 млрд евро в год.

CRH состоит из достаточно автономных бизнес-подразделений на местах, которые соразмерны уровню детализации рынка. Они объединены в более крупные группы по категориям продуктов и ключевым сегментам рынка. Такой уровень детализации подходит CRH по двум причинам. Во-первых, для строительной промышленности характерны высокие транспортные расходы, в то время как большинство клиентов и торговых представителей действуют на местных рынках. Поэтому имеет смысл дать местным подразделениям автономию.

Во-вторых, большая часть поглощаемых CRH предприятий — это местные компании, которыми управляют сами собственники. В большинстве случаев менеджеры CRH терпеливо выстраивают с ними отношения, зная, что в какой-то момент собственники захотят продать свой бизнес или передать его следующему поколению. И тогда CRH делает им уникальное предложение: они вступают в «федерацию CRH», продают свои акции, но продолжают управлять компанией. Поскольку цена покупки — лишь часть предложения, покупатель добивается дополнительной выгоды при приросте стоимости компании. Кроме того, CRH получает новых талантливых сотрудников — опытных предпринимателей, многие из которых остаются в компании и потом занимают более высокие посты.

Децентрализованная структура CRH имеет огромное значение для всего процесса слияний и поглощений. На подготовку сделки уходит много времени — иногда до 10 лет, — и ее успех зависит от того, насколько хорошие отношения выстроены с поглощаемой фирмой. Мало кто может сравниться с CRH по качеству этой работы. Более того, компании, которые приобретает CRH, настолько малы, что просто не попали бы в поле зрения отдела слияний и поглощений, если бы корпорация была более централизованной. CRH нашла формулу успеха: необходимо объединить усилия местных руководителей и собственной опытной команды по заключению сделок. Компания всегда планирует массу приобретений, что позволяет не только укрепить свои позиции на небольших местных рынках, но и выйти на смежные рынки, где она еще не работает.

В то же время CRH заключает и более масштабные сделки. Региональные менеджеры в каждом продуктовом направлении внимательно отслеживают возможности сыграть по-крупному. Они получают информацию от 15 отделов по развитию бизнеса в регионах, в состав которых входят опытные специалисты по приобретениям. Это обеспечивает CRH уникальное преимущество в плане поиска выгодных активов и заключения сделок.

В 2003 году компания заключила 41 сделку на общую сумму в 1,6 млрд евро. Одна из них стала крупнейшей в истории CRH — покупка ведущей голландской фирмы по производству и продаже стройматериалов Cementbouw за 700 млн евро. Между тем средний размер сделки в компании — менее 20 млн евро.

После покупки нового актива CRH внедряет там свои стандартные процедуры отчетности и плановые показатели эффективности, но корректирует их с учетом особенностей рынка и капиталоемкости бизнеса. Помимо этого новая компания обязана принять «двойное гражданство»: хотя большинство местных подразделений управляются автономно, они все же являются частью большой корпорации. Внутри нее выстраиваются связи, позволяющие обмениваться опытом и использовать преимущества глобальной компании. В годовом отчете CRH это описывается так:

«Опытных руководителей мы наделяем серьезной личной ответственностью. Такая местная автономия, существующая в рамках руководящих принципов и под контролем группы CRH, позволяет приспособиться к культурным и национальным особенностям, использовать знание местного рынка. Размер и структура группы нацелены на увеличение рентабельности и рост прибыли. Специальные команды в рамках продуктовых направлений накапливают передовой опыт и повышают эффективность работы путем обмена знаниями, технологиями и идеями»[39].

Способность CRH выращивать свой бизнес, заключая сделку за сделкой на локальных рынках, используя традиционные преимущества масштаба и уникальные конкурентные преимущества, обусловленные составом активов, сделала ее одним из самых заметных примеров стабильного роста в наши дни.

Не забывайте о продаже

Разумеется, деятельность по слиянию и поглощению включает в себя не только приобретения. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит, что у успешных руководителей должен быть не только список текущих дел, но и список того, что нужно прекратить делать[40]. С точки зрения роста продажа активов — это реализация второго списка: нужно перестать тратить время на непродуктивные предприятия и избавиться от них. Но поскольку основное внимание руководители уделяют именно текущим делам, они часто упускают возможный прирост стоимости за счет продажи активов.

Вот один пример. В 1994 году ITT Industries была диверсифицированным конгломератом, в состав которого входили холдинговые компании из разных отраслей — от гостиничного бизнеса до производства электроники для оборонной промышленности. Компания приняла решение сконцентрироваться на двух сегментах рынка с высоким потенциалом роста, для развития которых у нее были достаточные навыки — «оборонная» электроника и технологии для перекачки жидкостей (насосы, смесители и клапаны). Все остальные активы были проданы, что значительно увеличило совокупный доход акционеров. Сейчас ITT работает только в тех сегментах, где есть благоприятные условия для роста. По сути, компания сократила свои активы, чтобы расти дальше (рис. 6.3).

По нашей классификации ITT нельзя отнести к лидерам роста: к 2003 г. ее выручка составила лишь 70 % от уровня 1994 г. Тем не менее, изменив портфель активов, компания увеличила ежегодный совокупный доход акционеров на 18 %. Оставшиеся направления бизнеса растут в среднем на 18 % в год на протяжении последних трех лет. Главный итог деятельности ITT за последние десять лет — компания приняла стратегическое решение об уходе с рынков со сравнительно низким потенциалом роста, чтобы подготовить свои активы к более интенсивному росту в течение следующего цикла.

Лишь немногие компании рассматривают продажу активов как часть стратегии роста. Безусловно, их руководителям стоило бы приложить больше усилий в этом направлении. В 1990-х годах почти 60 % крупнейших компаний США совершили всего по одной-две сделки по продаже активов стоимостью более 100 млн долл.[41] — резкий контраст по сравнению с активными слияниями и поглощениями.

Почему же продажи так редки? С одной стороны, это сложно: люди, ответственные за принятие решения, сами рискуют потерять работу; массовые увольнения или продажа контрольного пакета акций сотрудникам сопряжены с большими издержками; после продажи подразделения зачастую возникают дополнительные накладные расходы. Кроме того, в силу психологических причин руководители зачастую склонны игнорировать тревожные сигналы, не корректируют цели с учетом новой ситуации и продолжают вкладывать средства даже в случаях, когда их уже явно не вернешь[42].

Многие компании не только редко продают активы, но и, решившись на это, ждут слишком долго. Во Введении мы анализировали поведение компаний-неудачников, которые решили продать свои активы: те, кто сделал это раньше, смогли получить больше, чем запоздавшие. Другой анализ показал, что компании зачастую выходят из бизнеса на изломе экономических циклов, когда стоимость активов падает до минимума[43]. Слишком часто решение о продаже или закрытии предприятия принимается в силу экстренной необходимости или под давлением инвесторов, недовольных затянувшейся неэффективностью[44]. Чтобы выйти из бизнеса в нужный момент, нужно учесть эти трудности и заранее продумать механизм отчуждения активов[45].