Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

• Название: Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России
• Автор: Евгений Бутман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-582-8

В книге представлена настоящая невыдуманная история БИЗНЕСА, рассказанная его основателем. Он рассказывает о выученных «уроках», делится накопленным опытом, анализирует ошибки, описывает свои идеи и принципы ведения бизнеса. Это – взгляд практика с системным, трезвым и несентиментальным подходом к делу.

В книге три основных персонажа: автор, его компания и знаменитый бренд Apple. И, конечно же, люди, команда – как с российской стороны, так и со стороны Apple. При этом суперкомпания нашего времени играет в рассказанной истории важную и весьма неоднозначную роль. Книга наполнена событиями и персонажами, многослойная и многомерная.

Она для тех, кто видит будущее и не боится много работать, у кого есть амбиции и ощущение собственного потенциала. Для тех, кто хочет стать профессиональным управленцем или начать свой бизнес. Ну и, конечно, она может быть интересна почитателям бренда Apple.

---

А Apple стала искать нового партнера. Для меня было очевидно – этим партнером должны были стать мы, иначе DPI в скором времени растворилась бы. Мы были самым мелким из трех претендентов на контракт IMC, двое других были агрессивными, быстро растущими компаниями, лидерами рынка издательских систем, ключевого для Apple в те годы. Сильно сдавшая «Интермикро» между тем безразлично наблюдала за ситуацией. Новожилов к тому времени из нее ушел, а без нас двоих компания уже не смогла подняться. Для Apple она интереса не представляла. Да и не стали бы они второй раз входить в одну и ту же реку.

Пришлось играть ва-банк. Мы предложили одному из претендентов на контракт с Apple объединиться, чтобы таким образом одолеть третьего. Они согласились и выкупили у «Интермикро» долю в DPI, все 90 процентов. Результатом сделки было то, что моим партнером (как представитель нового акционера) на два с половиной года стал американец Дэвид Краускопф, который возглавлял предыдущую Apple IMC в 1994–1995 годах и ушел оттуда при смене собственника. Дэвида привел наш новый акционер.

1 сентября 1996 года мы подписали контракт и получили вожделенный статус Apple IMC в России. Это была победа, но какой ценой она далась! Во-первых, из-за банкротства и долгов прежней IMC Apple не стала сразу давать новому партнеру все привилегии Apple IMC, а назначила нам испытательный срок, который продлился почти девять месяцев. Нам выставили цены выше, чем предшественникам, отгрузка товара осуществлялась по предоплате. Товар, который мы хотели купить у Apple, к моменту поступления наших денег на счет корпорации оказывался полностью распроданным, чтобы быстро получать товар, нам приходилось постоянно держать на их счету крупный депозит. Когда мы пытались завести разговор о кредитной линии, наши собеседники делали круглые глаза, в них отражалось что-то вроде: да ведь в самом Купертино висит черная доска с надписью «Никаких кредитов России». Только 100 процентов предоплаты. Apple наказывала Россию за то, что потеряла здесь деньги, а на деле выходило, что наказывала она нас, наших реселлеров и их клиентов.

Тут, пожалуй, уместно сказать пару слов о том, что в тот момент происходило с Apple. Для этого отступлю немного назад, в прошлое. В 1991 году, к моменту моей первой встречи с этой компанией, Стива Джобса уже шесть лет как не было в ней. Он возглавлял компьютерную фирму NEXT, и еще шесть лет оставалось до его возвращения в Apple. Но и без Джобса компания была в те годы известной, легендарной и любимой не только у себя на родине, в Северной Америке, но и в Западной Европе, и, например, в Японии. Apple тогда была очень сильна и представила целое созвездие замечательных продуктов – новую операционную систему, System 7, «семерку», использовавшуюся после этого шесть лет, первую линейку настоящих ноутбуков Apple – Powerbook, просуществовавшую под этим названием пятнадцать лет, до 2006 года; мощные рабочие станции Quadra, также давшие старт целому поколению рабочих станций; настольный персональный Macintosh LC в корпусе «коробка из-под пиццы», ставший тоже родоначальником целой ветви настольных компьютеров Мас, жившей семь лет. Стильный струйный принтер Style Writer, и снова – старт семейству на семь последующих лет. И все это – один лишь 1991 год!

В последующие четыре года все было у Apple хорошо – так казалось со стороны. Компания росла и развивалась, в 1995 году ее продажи достигли 11 миллиардов долларов. Этот результат был побит только в 2005-м, через десять лет – и через долгих восемь лет после возвращения Стива Джобса в компанию.

В 1993 году был анонсирован Newton – первый наладонный компьютер. В 1994-м Apple начала выпускать свои компьютеры на процессорах Power PC, самых быстрых для того времени, и объявила свои «макинтоши» чемпионами скорости, выпустив насмешливый ролик, в котором Intel был изображен в виде медленно ползущей улитки.

В 1995 году разразилась катастрофа – появилась операционная система Microsoft Windows 95, в которой были использованы практически все элементы Mac OS. Все ключевые производители программного обеспечения выпустили версии для Windows 95, в том числе и те, что до этих пор работали только под Apple, как Adobe, например.

Новая операционная система Microsoft ринулась завоевывать мир. Заодно Microsoft, каждый год выпускавшая новую версию своего пакета Office, с 1995 года перестала это делать, и Office для Mac не обновлялся затем четыре года… Рынок заполонили дешевые PC тысяч производителей с новой операционной системой. И начался исход пользователей с Mac на PC. Крупнейшие заказчики – NASA, Boeng, аудиторские и консалтинговые компании, университеты и школы – стали переходить на Windows. Некоторые делали это со слезами на глазах. Например, в NASA служащие даже устроили забастовку, чтобы им оставили Apple, но общей картины это не меняло. Продажи Apple за три года упали вдвое. В 1996 году убытки составили 800 миллионов долларов, в 1997 году – свыше миллиарда. Часть этих убытков была связана с компенсациями большому количеству увольняемых сотрудников – Apple сокращала производство и разработки.

Для самой Apple этот период стал тяжелейшим в ее истории. Финансовые показатели были катастрофические, пиар – унизительный. Пресса делала ставки, кто купит Apple – Sun Microsystem, Sony, IBM… Эти могут купить ради операционной системы, эти – чтобы добавить себе завод по производству компьютеров, а эти – только ради приобретения каналов сбыта Apple. Стива Джобса еще не было видно на горизонте.

Подписав контракт с Apple, мы оказались в подвешенном состоянии – наш поставщик в любой момент мог стать банкротом или перейти в чужую собственность, оставив нас у разбитого корыта. Тем не менее мы приняли вызов и, как показали дальнейшие события, выиграли.

В том, что мы получили этот контракт, была немалая заслуга Дэвида. Поскольку он уже руководил IMC, он хорошо знал, как общаться с Apple. Он и отвечал за отношения с ней, а также за финансы и логистику (я отвечал за всю российскую часть – продажи, маркетинг, бухгалтерию, персонал, отношения с контрагентами внутри страны). Именно Дэвид научил меня настоящему финансовому учету. По сути, именно он привил мне отношение к финансовой дисциплине как к своего рода религии внутри компании. Он научил меня разбираться в балансе, растолковал, как формируется P&L (баланс прибылей и убытков), американский стандарт учета GAAP, что такое принцип двойной записи. И к марту 1997 года мы перевели компанию на нормальный учет, внедрив у себя информационную систему Maconomy – это была полноценная система управления ресурсами (ERP-система), которая, впрочем, работала только на компьютерах Apple (а у нас тогда других и не было).

Заодно Дэвид научил меня разговорному английскому. Мы сидели в одном кабинете друг против друга больше двух лет, он не знал ни слова по-русски, а мой английский, мягко говоря, хромал. Дэвид происходил из учительской семьи, он терпеливо исправлял мои ошибки, повторяя одну и ту же фразу столько раз, сколько было нужно, чтобы я понял.

Но перед тем как мы начали работать в новом составе, и имея контракт с Apple, я оказался на еще одной развилке. Весной 1996 года агентство маркетинговых исследований Dator впервые опубликовало рейтинг «TOP 100 российского компьютерного рынка», или, говоря проще, список ста наиболее влиятельных персон этого рынка. Туда вошел и я. Обо мне узнали хедхантинговые компании и стали приглашать на собеседования. Так получилось, что почти все эти приглашения пришлись на конец лета, и я ходил на них как на работу. Было любопытно, ведь до этого я никогда не был на собеседованиях. Впрочем, как и после. Приглашали меня самые известные иностранные агентства. В общей сложности прошло семь собеседований, на четырех из них речь шла о должности генерального директора представительств разных глобальных корпораций, на трех – о должности коммерческого директора с перспективой стать генеральным через пару лет. От всех этих предложений у меня даже немного «поехала крыша», и я стал всерьез об этом думать. Предлагавшиеся условия были несравнимо лучше, чем те, что я имел. Меньше стресса, плюс самое важное – я стал бы частью глобального корпоративного мира. Это был вопрос выбора, и я чуть было его не сделал. Год складывался трудно, впереди, я чувствовал, предстояли еще более трудные времена. Я сделал все, что мог: компанию вытянул, контракт с Apple у нас. Могу пойти на легкие хлеба с высоко поднятой головой! Я думал, мучился, советовался с теми, кто знал этот мир не понаслышке. И в какой-то момент четко осознал – нет, хочу свободы, хочу быть себе хозяином, не желаю иметь над собой никакого начальства, никогда. Выбор был сделан. Развилка была пройдена.

Мы попали в ведение немецкой Apple, как и все восточноевропейские IMC, то есть молодые и неопытные. Остальные IMC были в ведении французского офиса, куда всех нас и передали в 1998 году. Немецкая Apple вела себя с нами и нашими коллегами из других стран как папа – строгий, справедливый, педантичный, все время учил, денег не давал, был неприветливым, скупым на похвалу, но не злым. Впрочем, прикрепленным к нам менеджером оказался вовсе не немец, а молодой француз – Филипп Ланг, переведенный в немецкий офис Apple из французского специально для того, чтобы заниматься Apple IMC. Филипп проработал с нами восемь лет, мы стали настоящими друзьями. Он ушел из Apple в конце 2004 года, чуть-чуть не доработав до времени серьезных перемен, разговор о которых пойдет дальше.