Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

• Название: Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России
• Автор: Евгений Бутман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-582-8

В книге представлена настоящая невыдуманная история БИЗНЕСА, рассказанная его основателем. Он рассказывает о выученных «уроках», делится накопленным опытом, анализирует ошибки, описывает свои идеи и принципы ведения бизнеса. Это – взгляд практика с системным, трезвым и несентиментальным подходом к делу.

В книге три основных персонажа: автор, его компания и знаменитый бренд Apple. И, конечно же, люди, команда – как с российской стороны, так и со стороны Apple. При этом суперкомпания нашего времени играет в рассказанной истории важную и весьма неоднозначную роль. Книга наполнена событиями и персонажами, многослойная и многомерная.

Она для тех, кто видит будущее и не боится много работать, у кого есть амбиции и ощущение собственного потенциала. Для тех, кто хочет стать профессиональным управленцем или начать свой бизнес. Ну и, конечно, она может быть интересна почитателям бренда Apple.

---

Впоследствии стало понятно, что история с грузовиком была частью рейдерской атаки на наш бизнес одного из конкурентов, который через год оказался в числе компаний, сметенных кризисом.

А я получил жесткий, но очень доходчивый урок. Бойся, если угодно, тещи или соседского пса. Но если ты бизнесмен, твое умение или неумение справляться со страхом перестает быть твоим личным делом. Воспитывай в себе мужество, переступай через свои страхи, свою нерешительность. Иначе сожрут твою компанию вместе с твоими людьми. Либо вообще не берись за дело.

Во многих российских компаниях до сих пор неуловимо присутствует дух стаи, а руководитель – вожак этой стаи. Акела из «Маугли» – самый матерый, самый сильный, самый опытный. И Акела не может промахнуться. Часто можно видеть переговоры руководителей вполне в духе Киплинга. Вот они сидят друг против друга, вожаки, по бокам их менеджеры, волки. Ну, кто сильнее?

Я никогда не любил всего этого. Главным своим оружием считал интеллект, умение думать, просчитывать варианты и принимать правильные взвешенные решения. Важным своим качеством в подобных ситуациях является умение избегать конфликта, находить взаимоприемлемые решения… Но если надо было играть в «кто сильнее», не думал уклонялся. Мне было при этом важно, чтобы мои визави четко видели – я их совсем не боюсь.

В этом смысле я прошел большой и сложный путь внутренней перестройки. Героем так и не стал, но в нерешительности и трусости меня давно никто не может даже заподозрить. А вечерние звонки не люблю с тех пор. И Петербург не люблю.

Параллельно с историей с пропавшим грузовиком я реализовал два важных проекта, один – в сфере бизнеса, другой – в маркетинге. Бизнес-проект был связан с выигрышем конкурса на оснащение газеты «Новые Известия». Это было первое в России полноцветное ежедневное издание. Проект был очень амбициозным. В России вообще было всего несколько проектов «газетной» автоматизации такого масштаба. Мы выиграли его вчистую. Все переговоры по нему я вел лично, никому их не доверяя. Потеря грузовика проделала огромную брешь в нашем бюджете, нам необходим был успех. Одновременно с этим наша компания вошла в большой проект по автоматизации региональных редакций «Комсомольской правды». Собственно, больше мы не занимались проектами и прямыми продажами, эти два проекта были последним реверансом в сторону моего «интермикровского» прошлого и всего того, чему я там научился.

Второй проект был совсем иного рода. Когда в мае 1997 года мы подписывали с Apple контракт – уже нормальный, как у других IMC, это было решение не для слабонервных. Год был худшим в истории Apple, в марте было объявлено о ее рекордных убытках, что-то вроде 850 миллионов долларов, компания сокращала менеджмент, увольняла рабочих на заводах. Мы, подписав постоянный контракт IMC, собрали по этому поводу пресс-конференцию, но каков был фон у этого события! Пресса тогда состязалась в том, кто точнее предскажет, какой смертью умрет Apple и кто купит ее останки – то ли Microsoft ради операционной системы, то ли Dell ради заводов. В России этими предсказаниями занимались с особенным удовольствием: зачем вообще нужна продукция Apple, которая стоит дороже любого PC и которой пользуются только какие-то маргиналы.

И я решил обратить журналистов в нашу веру. Для этого я не знал лучшего способа, чем свозить их на MacWorld – выставку, после которой я сам стал всерьез заниматься Apple, перейдя в сообщество людей с «шестицветной кровью» (надкушенное яблоко тогда имело шесть разноцветных полосок, по цветам радуги).

Журналистов, которых мы повезли на MacWolrd, хотелось поразить не только царящей там неформальной атмосферой. Их было пятеро, и только один положительно относился к Apple – раньше он работал коммерческим директором в одном из реселлеров Apple. Он был «своим среди чужих». Остальные были людьми среднего возраста, с недоверчивым взглядом на мир, они наотрез отказывались признать за Apple какое-либо будущее. С одним из них я весной долго спорил, и он с усталой снисходительностью объяснял мне, насколько все хорошо у Windows и PC и насколько плохо у Apple. «А давай, – предложил я, – отвезу тебя на MacWorld, ты выйдешь перед тысячами поклонников Apple и все это скажешь?» – «Давай», – отвечал он.

Я не ставил перед журналистами никаких условий, кроме одного – честно написать о тех впечатлениях, которые они получат. И в июле, когда мы приехали на MacWorld в Бостон, они попали из среды, где у всех на уме только PC, в среду, где люди вообще не говорят в терминах PC. Они увидели, что есть целый мир, который работает на Apple. Я был уверен, что, окунувшись в эту атмосферу, журналисты больше не смогут писать об Apple в прежнем безапелляционном ключе.

Тогда я не понимал, что мы стали свидетелями одного из самых важных эпизодов в истории Apple. Стив Джобс снова возглавил компанию, и на той выставке состоялось его первое выступление после почти двенадцатилетнего перерыва. Мы отстояли длиннющую очередь, чтобы попасть на него. Видели, как битком набитый зал, стоя, овациями встречал Стива. Выслушали его заворажива-ющий доклад. Слышали дружный негодующий свист, которым зал встретил изображение Билла Гейтса, главы Microsoft, в тот момент, когда Джобс объявлял об альянсе с Microsoft. Затем в выставочном павильоне погрузились в яркий и эмоциональный мир Apple и его многочисленных поклонников, непрерывным потоком растекавшихся по выставке.

Мы «попали в яблочко» во всех смыслах. Откровенно негативный тон публикаций сменился на уважительный, заинтересованный, симпатизирующий.

7

Долгое время Apple ежегодно присуждала звание «лучшая IMC», но так уж вышло, что из-за нас эта традиция прервалась.

В 1998 году мы стали лучшими среди всех своих коллег в других странах – и по объему продаж, и по достижениям в отдельных видах деятельности, в общем, чемпионами во всех номинациях. Мне очень хотелось повесить у нас в переговорной красивую доску с надписью «Лучшая Apple IMC года». Мы шли к этому два года, стартовав в очень трудных обстоятельствах, и добились того, что Россия снова заняла достойное место среди других стран. Но начался кризис, Apple побоялась награждать компанию из страны, где все рухнуло. Нам ничего не вручили, а сам конкурс упразднили.

С начала года мы были настроены на быстрый рост. Но из-за ожиданий кризиса он был медленнее, чем мы рассчитывали. Разговоры о том, что казна разорена, поползли уже весной, и продажи шли трудно. Выручили нас, как и в 1996-м, башкирские налоговики, которые проводили второй этап автоматизации. Они заранее оплатили крупный заказ, под эту поставку мы смогли выбить у Apple дополнительный кредит на 45 дней. Из денег, поступивших за этот заказ, мы, в свою очередь, предоставили такой же – 45-дневный – кредит нашим реселлерам. Срок подошел в начале августа, все благополучно расплатились с нами, а мы – с Apple и 17 августа встретили без серьезных задолженностей. Это сильно выручило компанию, а может, и спасло. Если бы кризис начался на месяц раньше, мы могли бы и не выплыть.

Кстати, нас тогда чуть было не погубило собственное тщеславие. В апреле 1998-го мы выступили на ежегодной выставке «Комтек» в четвертый (и последний) раз, потратили на участие в этом пафосном смотре всю заработанную за полгода «высокого сезона» прибыль. Стенд был большим, шикарным, нам было чем гордиться и что показать. Мы планировали «отбить» эти затраты осенью, рассчитывая на мощные продажи. И с «ярмарки» мы вышли «без порток, но в шляпе» – без денег, но полными надежд, которым не суждено было сбыться. И если бы не летний башкирский проект, все могло бы сложиться намного хуже.

А вот если бы кризис случился на четыре месяца позже, мы бы, наоборот, могли отделаться легче всех. Потому что на 18 августа было назначено начало продаж нового необычного компьютера iMac, первого компьютера, выпущенного Apple после возвращения Стива Джобса. Он был представлен в мае, и вокруг него сразу разгорелся невиданный ажиотаж. Мы понимали, что iMac’и должны стать невероятно популярными компьютерами. Но кризис случился тогда, когда он случился. И наша резвая компания остановилась на полном скаку. Вот iMac, а вот офисный телефон, по которому никто не звонит. На следующий же день после объявления дефолта многие компании закрыли свои офисы на ключ и отправили людей в неоплачиваемые отпуска. Бизнеса нет, есть только аренда, зарплаты и обязательства перед поставщиками, с которыми надо расплачиваться валютой. Но и валюты нет, валютную биржу закрыли недели на три.

А в Apple строгая финансовая дисциплина, просрочек она не терпела никогда. Если деньги задерживаются хотя бы на один день, то ты попадаешь на так называемый credit hold, все поставки прекращаются до тех пор, пока не будет погашена задолженность. Если у тебя кредитная линия на 10 миллионов долларов, а ты просрочил платеж на 10 тысяч, результат один – credit hold. И у других наших поставщиков правила были строгие, хотя и не такие жесткие, как у Apple.