Нил Рекхэм - СПИН-продажи

• Название: СПИН-продажи
• Автор: Нил Рекхэм
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-75-8

«СПИН-продажи» – бестселлер о технологии эффективных продаж, неоднократно издававшийся на многих языках мира. На основе проведенного детального исследования авторы убедительно показывают, сколь велика разница между крупномасштабными и мелкомасштабными торговыми сделками, и развеивают распространенные мифы о существенных аспектах успешного заключения торговых сделок. Для менеджеров по продажам, торговых агентов, руководителей.

---

Интервьюер: По вашему мнению, насколько успешной была встреча?

Джон К.: Довольно успешна, я думаю.

Интервьюер: Почему вы так думаете?

Джон К.: Ну, например, покупатель сказал, что моя презентация произвела на него впечатление.

Интервьюер: Согласился ли покупатель на предлагаемые вами действия в результате встречи?

Джон К.: Э-э… нет. Но думаю, моя презентация ему понравилась.

Интервьюер: Итак, о чем вы договорились?

Джон К.: Мы встретимся еще раз через пару месяцев и тогда продвинемся дальше.

Интервьюер: Однако, возвращаясь к только что прошедшей встрече, – покупатель не дал согласия на действие, которое продвинуло бы продажу вперед?

Джон К.: Нет. Но я уверен, что встреча много дала для развития хороших отношений с клиентом. Поэтому я считаю эту встречу успешной.

Реакция Джона К. типична для неопытных продавцов. Он думает, что встреча может быть успешной потому, что получены некоторые положительные отзывы от покупателя. Однако, возвращаясь к нашим определениям результата встречи, его встреча закончилась отсрочкой. Не было конкретного действия, согласованного с покупателем, которое бы продвинуло продажу вперед. Как и у многих новичков в сфере продаж, цели встречи у Джона – собрать информацию и выстроить отношения – не способствуют достижению прогресса. А теперь давайте ознакомимся с подходом одного из высокопрофессиональных продавцов компании, Фреда Ф., к типичной встрече.

Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече?

Фред Ф.: Я хотел вызвать какое-то движение, потому что знал, что буду вынужден противостоять натиску конкурентов, и не собирался терять время впустую.

Интервьюер: Движение?

Фред Ф.: Да. Видите ли, если я чувствую, что встреча стоящая, то считаю нужным как-то действовать – каким-то образом двигать продажу вперед. Иначе это пустая трата времени – и своего, и клиента.

Интервьюер: Можете ли вы дать пример цели встречи, которая бы показывала это движение?

Фред Ф.: Конечно. В данном случае я хотел заставить их главного инженера прийти на наш завод для обсуждения технико-экономических вопросов с нашим техническим персоналом. Это продвинуло бы встречу вперед – во-первых, а во-вторых, разговаривая с нами, он не тратит время на наших конкурентов.

Интервьюер: Была ли встреча успешной?

Фред Ф.: И да, и нет. Я не пробился к старшему инженеру по некоторым внутренним причинам. Так что в этом смысле я потерпел неудачу. Однако во время встречи я увидел возможность продвинуться вперед в другой области. Покупатель рассказал мне, что они только что получили добро на строительство нового завода в Джерси. Они определяют проектную команду для написания спецификаций и выбирают подрядчиков. Я попросил заказчика связаться с инженером по гидравлике из этой команды и организовать для меня встречу.

Интервьюер: И он выполнил вашу просьбу?

Фред Ф.: Да, мы встречаемся 23-го.

Интервьюер: Это продвинуло вас вперед?

Фред Ф.: Конечно. Это ставит нас в равное положение с конкурентами. 23-го я попытаюсь убедить специалиста по гидравлике выбрать нас поставщиком насосов и отдать нам работу по монтажу трубопровода.

Обратите внимание, как Фред Ф. нацелен на достижение действия, или прогресса. Он оценивает успех встречи с точки зрения продвижения вперед по результатам этой встречи.

Вот тот самый ориентированный на действие подход, который характеризует успешных людей, чье поведение мы изучали. Эти люди хотят прогресса, а не отсрочек.

Менеджеры по продажам часто просят посоветовать им, как следует обучать людей, чтобы те достигали большего успеха в крупных продажах. Самый простой и наиболее эффективный совет, который я могу предложить, таков: научите ваших людей понимать разницу между отсрочкой и прогрессом и заставьте их не довольствоваться постановкой таких целей встречи, которые приводят к отсрочке.

Здесь могут споткнуться даже опытные продавцы. Уверен, что многие читатели уходили со встреч с приятным чувством, потому что покупатель дал какие-то положительные отзывы. Но если вы перестаете мыслить в категориях прогресса, продажа не продвигается вперед ни на йоту. Предлагаю вам пройти небольшое испытание.

1. Подумайте о ваших последних десяти встречах с клиентами.

2. Основываясь на собственных ощущениях от встречи, оцените каждую из них с точки зрения успешности.

3. Рассматривая отдельно каждую встречу, спросите себя, какое конкретное действие было согласовано с покупателем и продвинуло продажу вперед.

4. Четко осознайте: все ваши успешные встречи должны иметь привязанное к ним действие. Если встречи, расцененные вами как удачные, не завершились каким-либо согласованным действием, это может быть признаком неправильной постановки целей встреч. Спросите себя, не принимаете ли вы отсрочку, вместо того чтобы добиваться прогресса (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Анализ ваших последних десяти встреч

Постановка целей встречи

Планируя встречу с крупным клиентом, смело подвергайте критике поставленные цели. Не удовлетворяйтесь целями типа «собрать информацию» или «выстроить хорошие отношения».

Конечно, эти цели важны – в конце концов, каждая встреча дает возможность собрать информацию и наладить отношения. Проблема в том, что целей такого рода недостаточно, они ведут к отсрочке, а не к продвижению вперед. Намечайте цели, способные вызвать определенные действия со стороны покупателя, – например: «Добиться того, чтобы клиент пришел на демонстрацию продукта», «Добиться встречи с его начальником» или «Познакомиться с отделом планирования». Таким образом, вы будете действовать как высококвалифицированные продавцы, участвовавшие в нашем исследовании. Вы станете искать прогресс, а не отсрочку.

Возвращаясь к исследованию

Теперь давайте вернемся к нашим находкам в процессе исследования. Разработав объективный способ классификации успеха, мы посетили большое количество встреч, отмечая, какие ключевые аспекты поведения чаще встречаются на встречах, завершившихся заказом и прогрессом. Особенно нас интересовала исследовательская стадия встречи, ибо опыт наших изысканий давал повод предположить, что важнейшие из аспектов поведения, вероятнее всего, имеют место на этой стадии.

Именно наша работа в этой области привела к разработке модели СПИН. Открытие этой модели далось непросто. Настоящую главу я хочу посвятить не только основам стадии исследования, но и некоторым невеселым выводам: несколько моделей и идей, которые, по нашему мнению, были бы важны для исследования, не выдержали тщательной исследовательской проверки. По самым консервативным оценкам, ежегодно тратится более миллиарда долларов на то, чтобы обучить новых специалистов по продажам пользоваться неэффективными методами опроса, которые я опишу чуть позже. Вполне вероятно, вас тоже учили этим методам, так что, возможно, нам стоит вместе рассмотреть эти популярные – и не удачные – методы проведения исследовательской стадии встречи (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Стадия исследования

Задаем вопросы и собираем данные о покупателях, их бизнесе и потребностях

Прежде всего давайте рассмотрим исследовательскую стадию встречи и определим, почему она так важна. Как уже отмечалось ранее, практически каждая встреча включает этап исследования – получение информации о клиенте, которая позволит вам продать эффективнее. А чтобы исследовать, нужно задавать вопросы. В следующих четырех главах мы подробно остановимся на исследовании и обсудим:

– что делают на стадии исследования эффективно работающие продавцы:

– какие вопросы оказывают наибольшее воздействие на покупателя;

– какие навыки исследования наиболее подходят для крупных продаж.

В 1960-х годах все наши первоначальные исследования давали одинаковый результат: в успешных встречах (которые приводили к заказу или прогрессу) было задано больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом (оцененных нами как неуспешные). Я с радостью приписал бы себе это простое, но важное открытие, но мне сказали, что больше двух тысяч лет назад похожее наблюдение сделал Геродот, и он же заметил, что все великие мастера убеждать обладали одним общим качеством – они задавали очень много вопросов.

Вопросы и успех

Без сомнения, вопросы обладают большей силой, чем любая другая словесная форма, и это касается не только продаж. Переговоры, управленческие взаимодействия, интервью и групповые дискуссии – это лишь некоторые из областей, охваченных Huthwaite и прочими исследовательскими командами, – имеют общую основу. По статистике, существует четкая связь между использованием вопросов и успехом во взаимодействии сторон. Чем больше вы задаете вопросов, тем больше вероятность успешного взаимодействия. Утверждая подобные вещи, я должен добавить, что взаимодействие может быть успешным и без вопросов. В определенных условиях стиль поведения продавца, при котором он предоставляет большой объем информации покупателю, а взамен получает очень мало сведений, вполне допустим и может быть успешным. Например, вы можете добиться успеха, не задавая вопросов, когда: