Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

• Название: На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов
• Автор: Роберт Поузен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-648-1

У вас в руках первая книга об эффективности, написанная практиком, а не консультантом. Автор книги входит в совет директоров четырех компаний, успевая преподавать в Гарвардской школе бизнеса.

Эта книга для тех, кто перегружен десятками задач, требующих немедленного реагирования. Прочитав ее, вы узнаете, как выделять приоритеты, как работать с почтой, как организовывать совещания, как управлять боссом. То есть о том, как добиваться результатов. Ведь именно результаты имеют значение.

---

Промежуточная проверка

Хотя любое дело вы начинаете с определения ориентировочных выводов, в середине пути важно пересмотреть свое ви́дение в свете новой информации. Сделайте паузу и поразмышляйте – и вторая половина вашей работы будет основана на более важных гипотезах.

Вернемся к аспирантке, которая опрашивала фонды. Сформулировав вначале ориентировочные выводы, она сумела связать анкеты с ключевой проблемой – юридическими рисками. После нескольких интервью она выяснила, что члены правления столкнулись с более серьезной проблемой: наем и поощрение талантливых экспертов. Поэтому она составила новые вопросы, чтобы изучить этот аспект. Иными словами, она подкорректировала анкеты, чтобы они лучше отражали сложившуюся ситуацию.

Переосмысление особенно полезно, когда в проекте задействованы профессионалы из разных подразделений. Я помню, как мы разрабатывали пенсионный проект (суть его была в том, чтобы принимать страховые взносы от работающих клиентов, а затем выплачивать им эти деньги ежемесячно по достижении пенсионного возраста). В первоначальном опросе специалисты по маркетингу выяснили, что бо́льшая часть клиентов хотела бы получать гарантированные ежемесячные выплаты, которые увеличивались бы при повышении курсов на рынке ценных бумаг. На полпути маркетинговая группа поделилась результатами с управляющими инвестиционным портфелем клиента, которые должны были вложить средства в программу. Те объяснили, что подход непрактичен, поскольку прирост выплат, как правило, подразумевает вероятность серьезных убытков на бирже. Для экспертов в сфере маркетинга это была полезная информация, основанная на реальных данных. Они пересмотрели свой проект.

Формулировка и анализ ориентировочных выводов особенно важны для проектов по разработке программного обеспечения. Вначале корпоративные пользователи, как правило, встречаются с разработчиками ПО для составления общих спецификаций. Через несколько месяцев они получают готовый пакет. За это время разработчики принимают сотни решений, связанных с общими спецификациями, не консультируясь с конечными пользователями. В результате тратится намного больше времени и средств, чем ожидалось, а пользователи зачастую недовольны конечным продуктом.

Я научился избегать этих проблем. Каждый месяц я устраиваю встречи пользователей с разработчиками ПО для совершенствования спецификаций и решения возникающих в процессе работы вопросов. Когда разработчики выходят за рамки выделенных под проект времени и средств, я лично посещаю следующее совещание и задаю разработчикам вопрос: какие три изменения в спецификациях продукта позволят существенно снизить стоимость и время? Разработчики предлагают набор характеристик, которые можно упразднить. По моему опыту, пользователи соглашаются на два или три изменения, понимая, что устраненные характеристики, возможно, полезны, но не жизненно важны. Только так разработчики могут внести существенный вклад в проект.

Долой откладывание дел на потом!

Чтобы эффективно сформулировать опровержимые гипотезы, необходимо уметь с головой погружаться в проект. К сожалению, многие специалисты сталкиваются с проблемой – они не могут начать с приоритетных целей. Вместо этого они откладывают важные дела на потом[9].

Это состояние называется прокрастинацией, и его очень легко распознать – например, вы просматриваете Facebook, вместо того чтобы отвечать на письма руководителя. Но иногда она не столь очевидна. Вместо того чтобы работать над наиболее приоритетной задачей, вы занимаетесь чем-то менее важным, поскольку это кажется легче. Профессор может отложить написание плана завтрашнего занятия и вместо этого оценивать вчерашний тест. Иногда это называют «структурированной прокрастинацией» и предлагают использовать ее как стимул для тех, кто не может заставить себя взяться за определенный проект{3}. Я с этим не согласен. Безусловно, такое поведение более продуктивно, чем обычное промедление, которое равносильно бездействию, однако это неэффективная стратегия.

Однажды я непреднамеренно оказался в ловушке «структурированной прокрастинации». Когда я стал президентом Fidelity Investments, то осознал, что посещаю слишком много презентаций, которые устраивало руководство, продвигаясь в компании по карьерной лестнице. Посещать презентации было интереснее, чем анализировать бюджеты или системные проекты, но они никак не приближали меня к достижению приоритетных целей. Мероприятия не приносили пользу лично мне – они в первую очередь позволяли аналитикам Fidelity задавать топ-менеджерам других компаний каверзные вопросы, чтобы принять решение по инвестициям. Вскоре я перестал ходить на презентации.

Хотя все мы так или иначе пытаемся обойти сложные задачи, некоторые попросту не способны завершить проект, если не установить для них конкретный срок – они могут сосредоточиться на проекте, только когда время поджимает. Один молодой специалист сказал: «Как бы мне хотелось, чтобы у меня была мотивация планировать свою работу. Но я не могу заставить себя действовать до тех пор, пока не начинают поджимать сроки». Он не одинок: исследователи пришли к выводу, что примерно 15 % взрослого населения – хронические прокрастинаторы{4}, которые платят высокую цену за свою привычку. Они очень волнуются на первоначальной стадии проекта, постоянно думая о том, что необходимо сделать, не делая при этом ничего и попросту избегая работы. По мере приближения срока у них включается «режим паники»: они абстрагируются от всего остального и трудятся ночи напролет на протяжении последних нескольких дней или недель до сдачи проекта. Такая жизнь в ритме «американских горок» не только приводит к плохим результатам, но и отдаляет работников от друзей и членов семьи, которые в определенный момент понимают, что устали постоянно смотреть одно и то же плохое кино.

Примите к сведению несколько рекомендаций, если вы замечали за собой склонность к прокрастинации.

1. Возможно, за некоторые проекты сложно взяться из-за их обескураживающего масштаба и сложности. Чтобы избавиться от неприятных ощущений, необходимо разбить проект на более мелкие этапы и потихоньку приниматься за работу. Главное – начать, потом будет проще.

2. Если вы легко отвлекаетесь и постоянно находите более интересные занятия, избавьтесь от лишнего. «Подчистите» список дел, выделите время, чтобы сосредоточиться на большом проекте, и постарайтесь перекрыть доступ к таким отвлекающим факторам, как социальные сети и видеоигры.

3. Если вы стали выдающимся прокрастинатором, то, возможно, в глубине души страдаете от страха потерпеть неудачу, или вам кажется, что ничего хорошего у вас не выйдет{5}. Если вы думаете, что именно поэтому откладываете дела в долгий ящик, рекомендую обратиться к психотерапевту, который поможет вам справиться со страхом.

И неважно, как вы стремитесь избегать работы. Помогите себе, определите мини-дедлайны – промежуточные даты завершения определенных стадий проекта. Иными словами, если вы не можете работать, не установив конкретный срок, определите несколько промежуточных сроков. Когда профессор Дэн Ариэли[10] изучал поведение группы студентов из Массачусетского технологического института, он доказал ценность установки собственных сроков реализации проекта{6}. Но он также обнаружил, что в этом случае многие участники исследования стремились сдвинуть мини-дедлайн поближе к сроку окончания проекта, чтобы вволю побездельничать. Не наступайте на те же грабли: в целях эффективности устанавливайте промежуточные сроки таким образом, чтобы работа распределялась равномерно: выделенное время должно соответствовать поставленной задаче.

Тем, кого прокрастинация еще не затянула, я рекомендую ассоциировать каждый промежуточный срок с наградой за выполнение определенной задачи – можно позволить себе съесть большую порцию мороженого с фруктами и сиропом или посмотреть любимую передачу. Такие поощрения, особенно когда на них настаивают муж, жена или друг, превращают мини-дедлайны в стимул к повышению эффективности.

Если склонность к прокрастинации приобретает хроническую форму или затрагивает только сложные задачи, недостаточно только определить награду. Необходимо найти человека, перед которым вы будете отчитываться. Желательно, чтобы это был ваш руководитель; хотя коллега, работа которого связана с вашей, также может помочь. Предоставьте вашему руководителю список мини-дедлайнов и в письменной форме заверьте свое желание следовать им – тогда они приобретут официальный статус. Не стыдитесь сознаться руководителю в том, что у вас есть склонность отлынивать от работы. Во-первых, он, скорее всего, уже давно осведомлен об этом. Во-вторых, вы принимаете конкретные меры, чтобы решить проблему, а это благотворно влияет на всех, кто работает бок о бок с вами. Плох тот руководитель, который не поддержит вашу инициативу.