Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

• Название: Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines
• Автор: Лорейн Грабс-Уэст
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-61-1

Лорейн Грабс-Уэст была руководителем высшего звена в компании Southwest Airlines на протяжении 15 лет. Ее карьера включала в себя деятельность в направлениях маркетинга и HR.

В этой книге она излагает главный принцип Southwest, который, по ее мнению, принес компании звание одного из самых завидных работодателей США и позволяет ей занимать лидирующие позиции на рынке на протяжении последних тридцати лет.

Книга отличается не только практичностью, но и легким, живым стилем изложения. Она будет полезна всем, кто заинтересован в привлечении и удержании как клиентов, так и сотрудников.

---

Когда о программе услышали наши давно работавшие супервайзеры, они попросили о такой же — и мы создали программу «Поиск-2»,

Одна из моих коллег, бившаяся над своей работой на протяжении нескольких месяцев и прошедшая в определенный момент через программу «Поиск-2», позднее сказала мне, что занятия в группе полностью изменили ее отношение к работе (попутно замечу, что благодаря применению полученных на тренинге знаний она вскоре получила новую должность).

Принцип № 3. Сделайте тренинг приятным

Очень важно, чтобы тренинги были интерактивными и доставляли удовольствие. Мы тратили одинаково много времени как на продумывание учебной программы, так и на разработку веселых и интерактивных элементов, — и все для того, чтобы каждый чувствовал связь с командой.

Наша цель состояла в максимальном вовлечении участников в процесс обучения. За создание непринужденной обстановки в классе отвечала специальная команда участников. Им поручалось придумать тему дня, а также набор инструментов («ледоколов»), применяемых в моменты, когда внимание аудитории начинало рассеиваться.

Другая команда отвечала за то, чтобы превратить задания в веселую и познавательную игру, шутку, позволяющую легко запомнить новую информацию.

Каждый день в University происходило что-то забавное. Например, группа учащихся могла ворваться в соседний класс, спеть хорал или прокричать «ура», а затем моментально испариться и продолжить свои занятия.

Как-то раз, проходя по коридору University, я услышала странный шорох в одной из аудиторий. Заглянув внутрь, я обомлела: инструктор был привязан к столу. Слушателям вдруг очень захотелось пообедать, и таким радикальным образом они решили сделать паузу в занятиях.

Однажды во время заседания мы услышали доносившуюся из коридора музыку. Дверь распахнулась, и на пороге показалась группа только что принятых на работу пилотов — с огромным магнитофоном, в цветастых гавайских шортах, — распевавших песни Джимми Баффета: смесь кантри, фолка и рока с карибскими мотивами. Они сделали круг по комнате и покинули помещение.

Принцип № 4. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию

Руководители Southwest Airlines убеждены, что покупка хороших книг для членов управленческой команды — а иногда и для каждого сотрудника компании'— является отличной инвестицией. Почему? Да потому, что эти книги предлагают новые идеи и подходы к решению проблем, новое мышление и концепции, которые могут быть применены во всей организации. Сотрудники Southwest не раз получали в подарок книги о мотивации, действиях в неблагоприятной обстановке — и это еще раз подтверждает приверженность Southwest принципу обучения сотрудников на протяжении всей жизни.

Позиция лидеров Southwest Airlines однозначна: тренинги и обучение являются ключевым условием развития на всех уровнях — от гендиректора до стюарда.

Урок третий. Не прекращайте их обучать

1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.

2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров.

3. Сделайте тренинг приятным.

4. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию.

Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь

Прибыв в Лас-Вегас на ежегодную конференцию, мы, 150 человек из отдела маркетинга, были готовы к интенсивной работе в течение последующих трех дней, к разработке целей компании и ко всем остальным делам, ради которых, собственно, и проводят такие мероприятия все нормальные компании.

Честно признаться, тогда был очень трудный период в работе.

За одну ночь Southwest Airlines была исключена из национальных компьютерных систем резервирования (CRS), принадлежавших другим авиакомпаниям. Прямо накануне Рождества без всякого предупреждения конкуренты решили, что они больше не хотят включать нас «на бесплатной основе», и убрали наши данные из систем. Стоимость включения же в эти системы была завышена до невозможности, поэтому Southwest Airlines осталась только в одной из них, да и то в ограниченном объеме. Другие авиакомпании вносили нас в систему только для того, чтобы остаться конкурентоспособными.

Наши корпоративные клиенты в одно мгновение потеряли возможность резервировать билеты на рейсы Southwest Airlines в онлайн-режиме. Однако не из-за особой нужды, а скорее по привычке и в силу преданности Southwest Airlines мы продолжали ходить на работу.

Понимая, что 80 процентов бизнеса нашей компании осуществляется благодаря 20 процентам клиентов (так называемый «принцип 80/20»), лидеры попросили отдел маркетинга выявить наиболее крупных клиентов Southwest Airlines в каждом обслуживаемом городе и создать систему, позволяющую этим компаниям напрямую подключаться к нашей внутренней системе резервирования, — и на все у нас было только три недели. Мы работали по 18 часов в день — и сделали это!

И вот теперь, находясь на конференции в Лас-Вегасе, мы устало смотрели на вопросы повестки, лежавшие перед нами: изучить юридические изменения, определить цели года и так далее в том же духе.

Но вот что случилось потом. Лидеры привычно поприветствовали нас, а затем начали давать более чем странные указания.

— Возьмите в руки повестку дня, — сказали они. — А затем разорвите ее пополам. Да, вот так, прекрасно. Теперь порвите половинки еще раз и бросьте клочки вверх.

Сконфузившись на мгновение, мы с восторгом это сделали.

— Теперь мы расскажем вам о дополнениях к повестке на ближайшие три дня, — продолжили они, — потому что вы не будете делать ничего, кроме как веселиться и отдыхать после вашей тяжелой работы. Мы просто хотим, чтобы вы поняли, как мы ценим ваши невероятные усилия.

В очередной раз Southwest Airlines доказала, как это здорово — работать в такой компании, продемонстрировав первый принцип правила «Что посеешь, то и пожнешь».

Принцип № 1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените

Основу культуры Southwest Airlines составляет связь компании с ее сотрудниками, а один из наиболее важных принципов гласит: на первом месте — сотрудники, потом — клиенты.

Когда-то, еще в 1990 году, Southwest задействовала существенные ресурсы для создания внутреннего комитета по культуре — группы из 15 человек, отвечающей за то, чтобы день за днем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании.

С ростом компании увеличивался и комитет по культуре. Сейчас в него входит более 120 сотрудников, и его подразделения есть во всех отделах.

Вся деятельность комитета осуществляется в личное время сотрудников. Единственная цель комитета состоит в том, чтобы всеми способами укреплять и обогащать особый дух и уникальную культуру, которая сделала Southwest Airlines удивительной компанией-семьей!

До настоящего времени подразделения комитета по культуре в отделах продолжают поддерживать сотрудников, а также делают все возможное для того, чтобы о важных событиях в жизни каждого сотрудника (таких как свадьба, рождение ребенка или смерть близкого человека) было известно всем и каждый мог прислать открытку, цветы, подарочную корзину или сувенир либо выразить соболезнование.

А еще в штате Southwest Airlines в головном офисе есть семь сотрудников с полной занятостью — так называемая команда заботы о клиенте (ее называют так потому, что компания рассматривает сотрудников как внутренних клиентов). Команда заботы контролирует, чтобы от имени компании по поводу важных событий в жизни сотрудника высылались открытки, цветы или сувениры! Менеджеры отделов посылают электронные письма в эту команду, как только узнают о каком-то особом событии в жизни подчиненного.

«Как далеко простирается такая забота?» — спросите вы. Однажды во время встречи вице-президент нашего отдела спросил, не заканчивает ли чей-либо ребенок колледж будущей весной. Трое из нас подняли руки, и вице-президент записал наши имена и имена отпрысков. Через несколько недель каждый выпускник получил в подарок от имени компании прекрасную сумку из грубой шерсти.

Если вам мало такого примера, скажу, что каждый из сотрудников ежегодно получает по почте как минимум четыре поздравительные открытки: в день рождения компании, в собственный день рождения, День святого Валентина и на Рождество.

Чтобы в очередной раз показать нашим сотрудникам, насколько ценит их компания, мы прибегли к помощи наших внешних клиентов. Однажды мы разослали всем участникам программы Frequent flyer (программы для людей, часто пользующихся услугами авиакомпании) так называемые Luv Bucks[9] — небольшие копии долларовых купюр с портретом Герба Келлехера.

В прилагавшемся письме мы просили каждого клиента передать этот «доллар» любому из наших сотрудников, «пойманному» за хорошей работой. И наши клиенты с охотой взялись за дело.