Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

• Название: Исполнение: Система достижения целей
• Автор: Ларри Боссиди
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-2031-9

---

Такие руководители, как Джек Уэлч, Сэм Уолтон и Херб Келлехер были заметными фигурами в своих организациях. Все знали их, знали, за что они стоят и чего ждут от сотрудников. Думаете, так происходило только потому, что это были сильные личности? Да, но сильная личность ничего не значит сама по себе. Эл Данлап по прозвищу Бензопила, знаменитый специалист по безжалостному сокращению затрат, в том числе и путем массовых увольнений, был сильной личностью, но загубил компании, которые взялся реорганизовать и поставить на ноги.

Умели ли такие руководители, как Джек, Сэм и Херб, эффективно общаться? И снова: да, но… Общаться можно просто для проформы, а можно наполнить общение глубоким смыслом. Важна суть общения и поведение человека — в том числе его умение не только говорить, но и слушать.

Возможно, эти люди стали хорошими руководителями потому, что практиковали «управление путем обхода рабочих мест». Все мы читали рассказы о том, как Херб или Сэм появлялись на рабочих местах простых сотрудников и беседовали с курьерами или кладовщиками. Конечно, обходить все службы важно и полезно — если, конечно, руководитель знает, что сказать и к чему прислушаться.

Руководители такого склада являются сильными и влиятельными фигурами, потому что они и есть сам бизнес. Они глубоко и личностно вовлечены в хозяйственную деятельность. Они становятся связующим звеном, потому что знают реальность и говорят о том, что существует на самом деле. Они знакомы с деталями. Им интересно то, чем они занимаются. Они страстно хотят добиться результата. Это не то «вдохновение», которое некоторые стремятся пробудить громкими призывами и речами. Такие лидеры зажигают всех вокруг своим примером.

В последний год своей работы на посту генерального директора General Electric Джек Уэлч посвятил неделю десятичасовых рабочих дней анализу производственных планов различных подразделений компании (как он делал и на протяжении всех предшествующих двадцати лет). Он был глубоко вовлечен в дискуссии. Даже в конце карьеры Уэлч не председательствовал — он руководил, активно участвуя в жизни компании.

Культура результативного управления должна стать корпоративной культурой

Надо отдавать себе отчет в том, что исполнение — не программа, которую можно «привить» организации. Лидер, говорящий «О'кей, сейчас мы для разнообразия займемся созданием культуры исполнения», просто объявляет очередной месячник, про который забудут, как только он завершится. Не только лидер должен лично обеспечивать исполнение — эту культуру должны понимать и практиковать все сотрудники организации.

Акцент на исполнение должен отразиться и в системе вознаграждений, и в нормах поведения, обязательных для всех сотрудников. Внимание к исполнению, как мы покажем в главе 4, не просто важнейшая составляющая корпоративной культуры — это единственный способ добиться значимых культурных преобразований.

Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигм. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.

Руководители, умеющие результативно выполнить задуманное, подобно сертифицированным специалистам по шести сигмам, ищут отклонения от желаемых результатов управленческой деятельности — конфликт между желаемыми и фактическими результатами во всем, от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности. Потом они предпринимают усилия, чтобы устранить несоответствие, а затем поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации. Как и методика шести сигм, оперативное управление по целям не работает, если сотрудники не обучены ему и не практикуют его ежедневно. Оно не работает, если его применяют лишь несколько человек в системе. Акцент на исполнение должен стать неотъемлемой частью организационной культуры, фактором, определяющим поведение всех руководителей на всех уровнях.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

Почему сотрудники вас не понимают

Если культура исполнения так важна, почему же ей так мало занимаются? Сотрудники, конечно, понимают, что если решения не реализуются, дела не доводятся до конца, а обязательства не выполняются, то что-то происходит не так. Они настойчиво ищут решений и анализируют работу компаний, которые известны исполнением взятых на себя обязательств, пытаясь найти ответы в особенностях организационной структуры, бизнес-процессов или корпоративной культуры. Но им редко удается выучить урок, потому что культура исполнения пока еще не признана прикладной дисциплиной и не преподается как отдельный предмет. Они в буквальном смысле слова не знают, чего ищут.

Проблема состоит в том, что слово «исполнение» звучит не слишком заманчиво и увлекательно: это то, что руководитель обычно перепоручает другим. Считается, что великие руководители и лауреаты Нобелевской премии прославились благодаря эффективному выполнению планов. С одной стороны, это действительно так, но в этом утверждении содержится и серьезное заблуждение.

Обычное понимание того, что принято называть «интеллектуальными победами», верно лишь наполовину. Большинство современников упускают из виду, что интеллектуальная победа подразумевает тщательную и кропотливую работу по развитию и проверке идей. Возможно, дело в том, что «воспитанное телевизором» поколение привыкло видеть, как идеи появляются мгновенно и сразу же приносят блестящие результаты.

Интеллектуальные победы бывают разными. Озарения большой идеей или осознание полной картины обычно приходят интуитивно. Чтобы преобразить общую картину в набор выполнимых действий, нужно владеть искусством анализа, и это огромная интеллектуальная, эмоциональная и творческая победа.

Лауреаты Нобелевской премии пришли к успеху потому, что добились некоторого результата: они удачно выполнили подробный процесс доказательства, который другие могут копировать, проверять и т.д. Нобелевские лауреаты проводят опыты и открывают новые взаимосвязи между предметами и явлениями, которых никто раньше не замечал. Альберту Эйнштейну понадобилось более десяти лет, чтобы разработать подробные доказательства теории относительности. Это было результативное выполнение математических вычислений, детально доказывающих теорию. Никакая теорема не имеет веса без доказательств. Эйнштейн не мог бы кому-нибудь перепоручить доказательство своей теории. Это была интеллектуальная победа, доступная ему одному.

Интеллектуальная победа применительно к исполнению — это проникновение в суть дела через неустанные и конструктивные исследования. Допустим, менеджер подразделения X планирует на следующий год 8%-ное увеличение сбыта в условиях стагнирующего рынка. При формировании бюджета компании эта цифра принимается без возражений или обсуждений. Но при анализе хозяйственной деятельности с точки зрения исполнения руководитель интересуется, реалистична ли эта цель. «Прекрасно, — говорит он менеджеру, — но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов образуется прирост? Кто будет их покупать и какую рекламную кампанию надо провести в расчете на этих покупателей? Чем ответят конкуренты? Какие промежуточные квартальные показатели продаж мы установим?» Если в начале первого квартала согласованный объем продаж не достигнут, это, словно желтый свет светофора, означает: «Внимание! Что-то идет не так, как мы планировали, что-то необходимо изменить».

Если у руководителя есть сомнения в возможностях организации выполнить производственный план, он может копнуть глубже. «Обладают ли сотрудники, отвечающие за выполнение этого показателя, необходимыми навыками? — спросит он. — Знают ли они, что несут за это ответственность и перед кем? С кем им нужно взаимодействовать и как их следует мотивировать к такому взаимодействию? Стимулирует ли установленная система вознаграждений достижение общей цели?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план и возвращает его исполнителям. Ему нужны основания, и он будет их добиваться, пока не получит удовлетворяющие его ответы. Его методы руководства таковы, что присутствующие включаются в диалог, каждый открыто озвучивает свое мнение, и все вместе оценивают степень риска и сложившиеся обстоятельства. Это не просто возможность для менеджеров поучиться у более опытного руководителя, а для руководителя — у своих подчиненных: это способ передачи знаний всем участникам, вовлеченным в выполнение плана.