Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

• Название: Исполнение: Система достижения целей
• Автор: Ларри Боссиди
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-2031-9

---

Как и Томан, Браун пришел из другой отрасли, в данном случае — из телекоммуникационной. Ранее он работал в британской телекоммуникационной империи Cable & Wireless, которую сумел обновить и усовершенствовать. В EDS Браун столкнулся с устоявшейся корпоративной культурой, которая нуждалась в коренных преобразованиях, потому что отличалась отсутствием четкой системы распределения ответственности, не говоря уже об организационной структуре, которая не отвечала требованиям изменившегося рынка. Еще две параллели: вскоре после утверждения в должности генерального директора EDS Браун запланировал такие смелые показатели роста доходов и прибыли, что большинство сотрудников сочли их невыполнимыми. Кроме того, он начал крупномасштабную реорганизацию компании.

На этом сходство заканчивается. Браун — руководитель, ориентированный на результативное выполнение планов и не позволяющий никому усомниться в своих полномочиях. Он считает, что преобразования в EDS еще не завершены, но за два года сумел изменить фундаментальные устои компании. Браун придал ей энергию и целенаправленность, каких она не знала с самого основания, и достиг запланированных им целевых показателей роста и прибыли.

Цель EDS Браун видел в том, чтобы компания росла и становилась прибыльнее за счет удовлетворения постоянно увеличивающихся потребностей в услугах в области информационных технологий. Эти услуги варьировались от построения корпоративных баз данных или компьютерных сетей до разработки и внедрения систем электронной розничной торговли и интеграции компьютерных систем нескольких компаний в единый комплекс, например, в случаях работы с подрядчиками, клиентами, а также с поставщиками услуг — партнерами по бизнесу. Быть в курсе последних технологических изменений — непростая задача даже для отделов информационных технологий лучших компаний и серьезная проблема для небольших фирм с ограниченными ресурсами.

Браун сумел увидеть, что у EDS имеются ключевые профессиональные ресурсы для обслуживания этих рынков. В компании работали как специалисты по оказанию большинства стандартных услуг с небольшими затратами, так и специалисты по стратегическому консультированию на высшем уровне, работавшие в приобретенной в 1995 году консалтинговой фирме А. Т. Kearney. Глубокие и всесторонние технические знания и опыт в решении возникающих у клиентов компьютерных проблем — огромный резерв интеллектуального капитала. Корпоративную культуру EDS выгодно отличал дух уверенности в своих силах. Эта, как сказал один из руководителей компании, «вера, что мы сможем сделать для клиента даже то, что кажется невозможным» была наследием основателя компании Росса Перо.

Но EDS оказалась в тисках своей устаревшей структуры и корпоративной культуры. Более сорока стратегических подразделений были созданы по отраслевому принципу, например, разрабатывали продукты для телекоммуникационной отрасли, отрасли потребительских товаров, государственной системы здравоохранения и т.д. Компания была как бы раздроблена на отдельные княжества, в каждом из которых были свои руководители, свои планы работы, кадровый состав и иногда даже своя политика. Эти княжества редко взаимодействовали между собой, и разобщенность не позволяла им воспользоваться возникающими рыночными возможностями: так крупные камни не могут задержать сыплющийся между ними песок. Как должен был Браун использовать интеллектуальный капитал компании в новых условиях? EDS нуждалась в новой организационной структуре, но прежде всего Брауну следовало изменить корпоративную культуру, привнеся в нее систему строгого распределения ответственности и взаимодействия.

Браун решительно вступил в игру. Для начала ему было необходимо близко познакомиться с компанией, поэтому три месяца он путешествовал по всему миру, встречался с людьми в формальной и неформальной обстановке, говорил и слушал. В ежедневных обращениях к организации по электронной почте он не только излагал работникам свои мысли, но и просил их присылать ответы и предложения.

Его откровенные и легкодоступные послания оказались не только удачной формой общения — они стали инструментом для изменения отношения работников к переменам. Благодаря им цели компании, ее проблемы и новый стиль руководства стали понятны всем сотрудникам. Теперь уже сотрудники не стеснялись задавать вопросы менеджерам, и те должны были разъяснять приоритеты компании и вступать в диалог с подчиненными.

Браун использовал и другие способы повысить информированность работников и качество предоставляемой им информации. Например, показатели сбыта, которые ранее обобщались и учитывались ежеквартально, теперь поступали еженедельно. Около 150 старших руководителей впервые стали получать важнейшую финансовую информацию о состоянии дел в компании, от коэффициентов прибыльности до прибыли на акцию.

Браун ввел новые методы обеспечения ответственности и организации взаимодействия между сотрудниками. Он ввел в практику компании «звонки эффективности» — по понедельникам утром он сам, его заместитель и финансовый директор проводили телефонную конференцию с участием 150 высших руководителей компании. Эти конференции представляли собой непрерывный анализ текущей деятельности, в ходе которого результаты работы компании за предшествующий месяц и суммарно за год сравнивались с обязательствами, которые брали на себя руководители. Благодаря этому был создан механизм раннего оповещения о возникающих проблемах и незамедлительного решения нужных вопросов. Те, кто недовыполнил план, должны объяснить, почему это произошло и что они собираются делать, чтобы исправить положение.

Сначала, когда Браун только создавал новую корпоративную культуру исполнения, эти телефонные конференции служили для внедрения ранее не известных стандартов ответственности. «Я пытался дать всем понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, которые идут в бюджет, вы даете обязательство за всех своих сотрудников и друг за друга, — говорил Браун. — Все остальное зависит от вас. Это вызвало у каждого чувство собственной значимости и ответственности, которых им так недоставало».

Телефонные конференции помогли иначе организовать обсуждение хозяйственной деятельности EDS. Общение происходит открыто, иногда даже в резкой форме, чтобы обнажить правду и приучить людей к тому типу поведения, которого Браун ждет от своих менеджеров. Он сам называет это «предельной прямотой, балансированием между оптимизмом и пожеланиями, с одной стороны, и реализмом — с другой. Мы вытаскиваем на свет как положительные факты, так и отрицательные». Конференции не особенно приятны для тех, у кого плохие результаты. Перед равными им по положению руководителями они вынуждены объяснять, почему так произошло и что они собираются делать для исправления положения. «А если недостатков слишком много, — добавляет Браун, — мы останемся и поговорим после уроков». В таком разговоре следует ряд вопросов или предложений о том, что руководителю следует внести в план, чтобы наверстать целевые показатели.

Но ни телефонные конференции, ни «разговоры после уроков» не превращаются в разносы. Как сказал один из высших руководителей EDS (работавший в компании с самого ее основания): «Разговор ведется в доброжелательном и конструктивном тоне, чтобы не создавать чувства неловкости. Но человеческая природа такова, что сам факт наличия этих разговоров заставляет вас стремиться попасть в ряды лучших».

Разговор ведется не только о цифрах. Во время одной из первых встреч, вспоминает Браун, «кто-то из руководителей заявил, что его тревожит нарастающее беспокойство и волнение в организации, слишком быстрые и глубокие перемены. Его сотрудники спрашивали: «Не слишком ли быстро мы движемся, не окажемся ли мы у той грани, где начинается безрассудство? Может быть, нам следует притормозить, расслабиться, немного подумать?»

Браун переадресовал этот вопрос присутствующим — и не случайно, а чтобы преподать им урок лидерства. «Я был беспощаден и сказал им: «Это проверка для руководства. Я бы хотел, чтобы каждый, кого действительно беспокоит вопрос о том, куда мы движемся и не закончится ли это крахом, сказал мне об этом прямо сейчас. Не бойтесь сказать, что вы беспокоитесь. Если вы думаете, что мы совершаем большую ошибку и несемся прямо на скалы, скажите об этом».

Все промолчали. Тогда он продолжил: «Если вы не волновались, откуда же идет беспокойство? Я не беспокоюсь, и вы не беспокоитесь. К сожалению, у некоторых из вас слова совершенно расходятся с делом. Вы показываете мне организацию, в которой все заламывают руки, слушают сплетни и беспокоятся о будущем, а я покажу вам руководство, которое ведет себя точно так же. Люди во всем следуют за руководителями. Если ваши сотрудники беспокоятся, значит, проблемы есть у вас».