Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

• Название: Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама

В этой книге я расскажу Вам о тех ключевых моментах и закономерностях, на которые следует обратить особое внимание при создании и развитии бизнеса услуг. Основой издания послужил мой шестнадцатилетний опыт ведения бизнеса, а также опыт, полученный мной в процессе консультирования собственников компаний.

Как на самом деле создается и развивается бизнес услуг? Какие опасности подстерегают Вас при этом? Ответы на эти вопросы Вы найдете на страницах книги. Вы познакомитесь с реальными историями как успешных, так и провальных бизнес-стратегий. Все основные фазы построения бизнеса услуг рассмотрены на примерах реальных предприятий, в создании и развитии которых я принимал участие.

Вы узнаете об эффективных моделях и методиках построения бизнеса услуг. Технологии, о которых рассказывается в книге, проверены на практике. Благодаря их применению бизнес может успешно развиваться, занимать лидирующие позиции на рынке. Как в своем, «домашнем» регионе, так и на обширной территории России и стран СНГ. Надеюсь, именно так и будет в том бизнесе, который Вы строите и развиваете сейчас. Или в Вашем новом проекте!

Я адресую эту книгу собственникам и руководителям коммерческих предприятий, а также тем, кто только создает свой первый бизнес-проект.

---

Итак, «Клиент-Банк» стал для Клиентов манной небесной, да еще и бесплатной (как и положено манне). Было только одно маленькое условие: чтобы пользоваться нашим «Клиент-Банком», Клиент должен перевести свои банковские счета на обслуживание в наш банк. Кроме того, если Клиент уже был подключен к сети «Релком», он должен был переподключиться к нам.

С мая к «Клиент-Банку» стали ежемесячно подключаться сначала десятки Клиентов. Потом счет пошел на сотни. Сперва «Клиент-Банком» заинтересовались в основном те, кто уже работал с нашим банком. Позже и Клиенты других банков стали массово переводить свои счета в наш банк. Помимо удобства, они получали существенную экономию: не нужно было каждый день несколько раз направлять в банк машину с водителем. Да и бухгалтер, который раньше тратил на проведение платежей несколько часов, теперь справлялся с этим за 20–30 минут.

К концу лета наш банк серьезно расширил свою долю рынка. Главным образом, за счет Клиентов других банков, перешедших к нам на обслуживание из-за «Клиент-Банка». На волне этой эйфории я договорился с управляющим о приобретении дополнительного оборудования и, что важнее, нескольких дополнительных телефонных линий, чтобы обслуживать резко возросшее число Клиентов. Благодаря новым Клиентам, которые начали использовать «Клиент-Банк», а потом освоили и другие возможности сети «Релком», нашему узлу удалось увеличить контролируемую долю рынка до 30 %.

Много лет спустя, читая блестящую книгу Траута и Райса «Маркетинговые войны», я понял, что в те дни мы провели на рынке классическую фланговую атаку. В точном соответствии с принципами, которые описаны в книге.

Именно в те дни я впервые в полной мере ощутил, как здорово, когда Клиенты не только платят тебе деньги, но и выказывают искреннюю благодарность. С тех пор при организации всех своих бизнесов я в первую очередь думал о том, как сделать Клиентов по-настоящему довольными. А уж затем – о том, как извлечь из этого прибыль. Так родился ключевой принцип моих взаимоотношений с Клиентами.

Вы должны любить своих Клиентов.

Вы должны любить их искренне – и корыстно.

Как мы воевали с одними, дружили с другими и росли

Захваченные нами 30 % рынка, а также инвестиции, сделанные банком в оборудование и инфраструктуру нашего узла сети «Релком», позволили бизнесу уверенно встать на ноги. Мы неплохо ощущали себя в финансовом отношении. И более того, у нас появились ресурсы для развития.

Конечно, благодаря одной, пусть даже сильной идее нам не удалось полностью перетянуть рынок на себя. Уже через несколько месяцев наши конкуренты договорились с некоторыми банками, которые к тому моменту были их Клиентами, о таком же сотрудничестве. И оказалось, что в нашем положении есть одно весьма уязвимое место. Другие банки не хотели сотрудничать с нами по системе «Клиент-Банк». И даже не готовы были пользоваться нашими услугами по подключению к сети «Релком». Аргумент был такой: «Вы карманная контора банка “Харальд”. Как мы можем быть уверены, что Вы не будете изучать всю нашу переписку?» А что мне было отвечать, если к тому времени весь наш узел сети «Релком» переехал с пятого этажа прямиком в отдел АСУ банка «Харальд»?

Некоторое время мы с грустью думали: не получится ли так, что наши конкуренты, договорившись со многими другими банками, поднимутся на «Клиент-Банке» больше, чем мы? И вновь обойдут нас, воспользовавшись нашей же идеей? Однако осенью в банковском секторе произошли важные события, напрямую отразившиеся и на нашем положении на рынке.

К тому моменту основную борьбу за привлечение коммерческих организаций в качестве Клиентов вели два банка: «Харальд» (с которым мы тесно сотрудничали) и «Педро» (его главный конкурент). Благодаря «Клиент-Банку» банк «Харальд» в определенный момент получил существенное преимущество. Но в остальном возможности и ресурсы конкурентов были примерно равны. Конечно, коммерческие предприятия могли открывать счета и в Сбербанке. Но в те годы его операционисты и другие сотрудники осложняли и отравляли жизнь своих Клиентов всеми возможными способами. Если же Клиент открывал счет в банке «Харальд» или «Педро», к нему хотя бы относились с должным уважением и вниманием. А не как к назойливой мухе. Чего не знали Клиенты – так это того, что они открывают счета не столько в банках, сколько в финансовых пирамидах.

Что касается банка «Харальд», то взгляды его председателя правления и управляющего на суть банковской деятельности резко расходились. Председатель правления на пару со своим братом был одним из главных акционеров банка. Он считал, что банк – очень удобное предприятие, поскольку позволяет привлекать средства многих организаций и частных лиц. Эти средства можно вложить в свои проекты, выдав «карманным» Компаниям кредиты на льготных условиях. Вот на этих-то бизнесах и нужно зарабатывать большие деньги!

В данной идее, возможно, имелось здравое зерно. Только практически ни одна Компания из тех, которым были выданы льготные кредиты, не смогла с их помощью выстроить прибыльный бизнес. Где-то дело так и не пошло. Где-то деньги просто разворовали… На этом фоне наш бизнес, также тесно связанный с банком, выглядел более чем успешным. Но как раз в нас-то денег и не вкладывали! Все это было живой иллюстрацией принципа:

Легкие деньги до добра не доводят:

Легко пришли – так же легко и уходят.

Управляющий, который был профессиональным банкиром и смог собрать команду не менее сильных профессионалов, придерживался другого мнения. Он считал, что банк сам по себе может стать весьма прибыльным бизнесом. Для этого его нужно всячески раскручивать, развивать. И уж точно не стоит выдавать никому кредитов, иначе как на рыночных условиях и под адекватное обеспечение. Беда в том, что управляющий работал по найму. И его слова имели малый вес на совещаниях акционеров банка, где всем заправляли председатель правления с братом. К слову сказать, этот брат, который также был акционером, воспринимал банк просто как большую копилку. Перед отъездом в командировки он заходил в банк и брал из кассы столько пачек денег, сколько умещалось в руках. При этом он даже не считал, сколько взял. И не сообщал об этом бухгалтерам. Пусть сами выясняют!

В результате активы банка составляли 13 очень больших условных единиц (сокращенно ОБУЕ). А размер невозвратной ссудной задолженности – 12 ОБУЕ. Ее составили льготные кредиты, выданные многочисленным «карманным» бизнес-проектам владельцев банка и погибшие вместе с данными проектами. Из-за этого проводить платежи через РКЦ с каждым днем становилось все труднее и труднее. Нужно было делать так, чтобы сумма ушедших из банка платежей была ниже суммы остатка средств на корреспондентском счету в РКЦ и приходов, поступивших из других банков. И ежедневно повторять этот фокус. При том что свыше 90 % средств, которые, по мнению Клиентов, лежали на их счетах, на самом деле давно отсутствовали в банке. Более того – были безвозвратно утрачены!

В те месяцы я близко познакомился с управляющим и его командой. Иногда доводилось вместе выпивать. Таким образом они снимали стресс чуть ли не каждый вечер. Тогда я узнал, что самой популярной среди банкиров была водка «Крепкая» – 56 градусов. Обычная сорокаградусная водка их уже не брала.

Однако колокол прозвонил не по нам. Скажу больше: банк «Харальд» работает до сих пор, так ни разу и не объявив дефолта и успешно выполняя все эти годы свои обязательства перед Клиентами. Спасением для него оказалась гибель банка «Педро», испытывавшего схожие проблемы, но сдавшегося чуть раньше. Когда банк «Педро» приостановил платежи своих Клиентов, многие организации перевели счета в банк «Харальд». Остатки на этих счетах и обороты новых Клиентов увеличили доходность банка «Харальд» и позволили ему сформировать некоторую «подушку безопасности».

При этом конфликт интересов председателя правления и управляющего никуда не исчез. Возможно, председатель уже обдумывал, в какие новые предприятия вывести поступившие в банк средства. Но тут в ситуацию вмешались новые серьезные игроки.

Речь идет о крупной финансово-промышленной группе, которая пришла к выводу, что ей нужен собственный «карманный» банк. При этом банк должен быть вполне успешным как бизнес-проект. То есть этот банк должен был стать одним из ведущих на рынке.

Создать такой банк с нуля вряд ли было возможно. Поэтому руководители группы придумали и воплотили в жизнь два решения. Во-первых, они выкупили все имущество, в том числе помещения, недавно погибшего банка «Педро». Более того, они пообещали организациям, которые имели в нем счета и которые откроют счета в новом банке «Слияние», помочь во взыскании денег, замороженных в банке «Педро». И действительно, в первые месяцы благодаря их поддержке многие бывшие Клиенты банка «Педро» кое-что себе вернули.