Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

• Название: Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама

В этой книге я расскажу Вам о тех ключевых моментах и закономерностях, на которые следует обратить особое внимание при создании и развитии бизнеса услуг. Основой издания послужил мой шестнадцатилетний опыт ведения бизнеса, а также опыт, полученный мной в процессе консультирования собственников компаний.

Как на самом деле создается и развивается бизнес услуг? Какие опасности подстерегают Вас при этом? Ответы на эти вопросы Вы найдете на страницах книги. Вы познакомитесь с реальными историями как успешных, так и провальных бизнес-стратегий. Все основные фазы построения бизнеса услуг рассмотрены на примерах реальных предприятий, в создании и развитии которых я принимал участие.

Вы узнаете об эффективных моделях и методиках построения бизнеса услуг. Технологии, о которых рассказывается в книге, проверены на практике. Благодаря их применению бизнес может успешно развиваться, занимать лидирующие позиции на рынке. Как в своем, «домашнем» регионе, так и на обширной территории России и стран СНГ. Надеюсь, именно так и будет в том бизнесе, который Вы строите и развиваете сейчас. Или в Вашем новом проекте!

Я адресую эту книгу собственникам и руководителям коммерческих предприятий, а также тем, кто только создает свой первый бизнес-проект.

---

Теперь рассмотрим индивидуальную вербовку. На этот раз Ваша цель – не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.

Допустим, Вы где-то (не так уж важно, где именно и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы переманить в свою Компанию. На данный момент у него может быть отличная работа с хорошими условиями оплаты. И вряд ли Вам удастся уговорить его перейти к Вам. Тем не менее Вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени – нескольких месяцев или лет – периодически поддерживаете контакт с этим человеком. Между Вами могут развиться приятельские или даже дружеские отношения. Или же они могут остаться чисто деловыми. Дополняемые тем, что Вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом Вы не забываете, что при случае хотели бы заполучить данного человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во-первых, если Ваш бизнес быстро развивается, то и возможности, в том числе касающиеся условий найма, из года в год могут ощутимо возрастать. Во-вторых, у интересующего Вас специалиста не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда в его карьере наступит временный спад – тогда-то и настанет подходящий момент для вербовки!

...

ПРИМЕР

Я познакомился с Ч., когда она пришла на один из моих тренингов в Самаре. До этого она уже прочитала несколько моих книг и серьезно увлеклась моей технологией построения отдела продаж. Оказалось, что нам очень интересно общаться друг с другом. Так что знакомство постепенно переросло сначала в приятельские, а потом и в дружеские отношения.

Сперва я не задумывался о возможности вербовки Ч. в мою Компанию. На тот момент она была начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Проработала там около ю лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги. Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании. К тому же, согласно этическим нормам нашего бизнеса, мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы прекрасно можем набрать себе отличные кадры без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.

Впрочем, в альянсе Ч. и той Компании далеко не все было безоблачно. Например, Компания не поощряла профессиональное обучение своих сотрудников. За первый год нашего знакомства Ч. посетила четыре моих семинара и тренинга. И каждый раз платила из своего кармана. Такое частенько бывает, когда мои тренинги посещают собственники бизнеса. Но за сотрудников и руководителей, работающих по найму, практически в 100 % случаев платит их Компания.

Более того, когда Ч. попыталась внедрить полученные на моих тренингах технологии и стандарты, руководство ее не поддержало. В результате собственники бизнеса не получили дополнительной прибыли. Сглупили, конечно. А лояльность Ч. резко снизилась.

Где-то через полтора года после нашего знакомства Ч. перешла в Компанию, занимающуюся косметикой и средствами ухода. Ч. была воодушевлена новыми перспективами. Хотя я со стороны оценил, что предложение может оказаться совсем не таким сладким, каким выглядит. Именно тогда я отметил, что при случае было бы неплохо завербовать Ч. к себе на работу. К тому моменту я был уверен, что Ч. – хороший профессионал с сильным потенциалом роста. А поскольку все мои тренинги она прошла еще на предыдущей работе, перед ее нынешним работодателем у меня не было никаких сдерживающих обязательств.

Прошел еще год. Оказалось, что в новой Компании все действительно далеко не так здорово, как представлялось изначально. Рекламный бюджет на поддержку продаж практически не выделяется, что для потребительских товаров – смерти подобно. Нет средств, необходимых для того, чтобы организовать сотрудничество с крупными аптечными сетями. И обеспечить в них приоритетную выкладку товара. План продаж выполнить нереально. А система мотивации построена так, что неважно, каков твой объем продаж – 10 или 70 % от запланированного. До тех пор пока план не выполнен на 100 %, бонусы от продаж обеспечивают весьма незначительную прибавку к окладу.

Благоприятная для вербовки ситуация начала созревать. И все же я не торопился. В то время у меня не было по-настоящему интересных предложений для Ч. в самарском филиале. Вот если бы она готова была переехать в Москву – тогда я мог бы сразу предложить ей перспективную позицию на достаточно интересных условиях. А поскольку Ч. была не замужем, обеспечить ей проживание в Москве было несложно. Для решения подобных вопросов у меня имелись наготове корпоративные квартиры (они есть и сейчас).

И вот, когда я в очередной раз созвонился с Ч., она попросила дружеского совета. Оказалось, в течение недели ей сделали предложение руки и сердца… сразу три джентльмена! Обдумав эти предложения, она решила, что не хочет принимать ни одно из них. Разумеется, встал вопрос: куда теперь деться? Ведь от нее просто так не отступятся!

Услышав это, я мгновенно сделал охотничью стойку. «Хорошо, – сказал я, – давай я обдумаю ситуацию, прокручу ее в голове… А кстати, как там дела у тебя на работе?» Выяснилось, что на работе дела не очень. В прошлом месяце были достигнуты отличные результаты. Руководство на радостях даже пообещало Ч., что выделит средства на бонусы и рекламную поддержку.

А вместо этого начались задержки с зарплатой.

«Значит, так, – сказал я Ч. – Мне кажется, судьба и мироздание явно намекают, что тебе пора кардинально менять свою жизнь. Раз в Самаре закрутился такой клубок, самым лучшим вариантом было бы уехать от всех этих проблем в другой город. А тем временем здесь все успокоится и рассосется.

Правда, переезд в другой город – дело само по себе непростое. Нужно будет найти сначала жилье, потом работу. А пока работы нет – на что жить? Чем платить за квартиру? Да и найти работу в новом городе сложно, поиск может затянуться. В обычной ситуации можно все подготовить заранее, спланировать. Обеспечить финансовый запас на первое время… Но у тебя не плановый переезд, а аврал. Чем скорее ты уедешь от самарских проблем, тем лучше.

Но куда ехать? В России не так уж много городов, сравнимых по уровню с Самарой. В Москве, конечно, возможностей и перспектив еще больше… Однако Москва – суровая хозяйка. Даже чтобы просто снять там квартиру, нужно заплатить сразу за три месяца: за первый, последний и риелтору. Только на это потребуется 60–90 тысяч рублей.

Впрочем, у меня есть идея. Как насчет того, чтобы экстренно, за два дня, сдать все дела на нынешней работе? Раз у них все равно нет денег даже на твою зарплату, оставаться там точно смысла нет. В выходные с минимумом вещей выезжаешь в Москву. Я тебя размещу в одной из наших корпоративных квартир. И с понедельника выходишь на работу в моей Компании, в Москве!»

Так все и произошло.

2.3. Набор и профессиональная подготовка сотрудников

Представьте себе, что Вы набираете сотрудников в свою первую команду которая создается в момент запуска бизнеса. Вполне вероятно, что на начальном этапе работы Вы не сможете платить им адекватные деньги. Да и то, чем именно станет заниматься Ваша Компания, может быть не совсем ясно. Можно с большой долей уверенности предположить, что спектр услуг, предлагаемых Вашим предприятием, будет существенно корректироваться и видоизменяться в первые месяцы его деятельности. Причем, скорее всего, многократно. Получается, Вам нужно найти тех, кто готов несколько месяцев – а то и пару лет – заниматься непонятно чем. И зарабатывать не так уж много денег. Вдобавок почти наверняка оклады окажутся гораздо ниже средних по рынку. Каких сотрудников имеет смысл принимать на работу в этом случае?

Вывод очевиден, хотя ничего приятного в нем нет. Вам придется в значительной степени ориентироваться на маргиналов. То есть на людей, которые испытывают явные трудности с получением «нормальной» работы. И которые готовы принять Ваше предложение только потому, что какая-то работа все же лучше, чем ее полное отсутствие. Какой-то доход все же лучше, чем его отсутствие. Вдобавок работа в Вашей Компании дает таким людям неплохие перспективы. Если Ваш бизнес вырастет и разовьется, они могут вырасти вместе с ним, сделать карьеру и увеличить свои доходы. Сидение же дома никаких перспектив не приносит.

Итак, Вам следует обратить особое внимание на соискателей, имеющих явные минусы с точки зрения большинства «традиционных» Компаний, где кандидатов оценивают профессиональные кадровики. К этой категории относятся:

♦ люди без опыта работы или с очень небольшим опытом. Как вариант: люди с достаточным опытом работы, которые в течение нескольких лет работали без официального оформления и не могут подтвердить трудовой стаж соответствующими записями в трудовой книжке;