Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

• Название: Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
• Автор: Роджер Мартин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-843-0

Эта книга о бизнес-стратегии глазами человека, который кардинально изменил ситуацию в Procter& Gamble, вел компанию к успеху в течение первого десятилетия XXI века и готов повторить этот триумф сегодня, после возвращения на пост СЕО в 2013 году, а также глазами специалиста по вопросам стратегии, консультанта и коллеги известного руководителя. В книге содержится много ценной информации, раскрывающей все секреты двух выдающихся стратегов.

---

Развивающиеся рынки должны были стать важной стратегической целью при выборе поля игры, но компания P&G не могла выйти на все эти рынки одновременно. Китай и Россия обеспечивали уникальные возможности, поскольку были открыты для всех новых игроков. В P&G приняли решение, сосредоточив свои усилия сначала на этих странах, занять сильную стратегическую позицию на обоих рынках. Кроме того, в P&G тщательно проанализировали вопрос о том, на какие рынки и с какими продуктами и категориями продуктов следует выходить впоследствии. Например, было целесообразно организовать продажу средств по уходу за детьми в Азии, поскольку в обозримом будущем именно там следовало ожидать повышения уровня рождаемости. У моющих и косметических средств тоже были большие перспективы на развивающихся рынках; причиной тому была ценность брендов P&G здесь, масштабы продаж и предпочтения потребителей. Поэтому P&G решила выйти на рынок Азии с этими тремя категориями продуктов – и сделала это. В 2011 году на долю развивающихся рынков приходилось 35 процентов от общего объема продаж компании.

Итак, на корпоративном уровне компания P&G приняла три крайне важных решения при выборе поля игры:

1. Развивать ключевые направления бизнеса, сосредоточившись на ключевых сегментах потребителей, каналах продаж, клиентах, географических зонах, брендах и технологиях.

2. Усилить ведущие позиции по таким продуктам, как моющие средства и средства по уходу за домом, а также занять ведущие позиции на рынке в категориях продуктов, более выгодных в демографическом и структурном плане (таким как косметические продукты и средства личной гигиены).

3. Занять ведущие позиции на развивающихся рынках, выгодных с демографической точки зрения, установив приоритетность по их стратегической важности для P&G.

В главе 3 мы снова вернемся к рассмотрению вопроса о том, где играть, проанализируем различные способы определения поля игры, а также те уроки, которые можно извлечь из опыта таких брендов, как Bounty и Tide.

Способы добиться победы

Поиск ответа на вопрос «Где играть?» позволяет выбрать подходящее поле игры, а анализ вопроса «Как выиграть?» определяет, какие решения приведут к победе на этом поле. Это ключ к достижению успеха в выбранных сегментах, категориях продуктов, каналах продаж, географических регионах и др. Выбор способов добиться победы непосредственно зависит от поля игры. Ведь речь идет не о том, как выиграть в широком смысле, а о том, как выиграть в указанных областях деятельности.

Варианты, выбранные для конкретного поля игры и способов добиться победы, должны логически обосновывать и усиливать друг друга. Давайте рассмотрим, что отличает две сети ресторанов – скажем, Olive Garden и Mario Batali. Обе сети специализируются на приготовлении блюд итальянской кухни, и обе добились успеха во многих местах. Однако они выбрали совершенно разные варианты для своего поля игры.

Olive Garden – достаточно крупная сеть ресторанов повседневного питания средней ценовой категории, насчитывающая более 700 заведений во всем мире. Соответственно, в этой сети выбор способов добиться победы связан с удовлетворением потребностей среднего посетителя ресторанов и ориентацией на получение надежных, стабильных результатов, для чего с целью приготовления широкого ассортимента блюд, удовлетворяющих самым разным вкусам, нанимаются тысячи сотрудников.

Сеть Mario Batali конкурирует в самой верхней части сегмента элитных ресторанов, причем в избранных местах: Нью-Йорке, Лас-Вегасе, Лос-Анджелесе и Сингапуре. Эти рестораны добиваются успеха за счет таких факторов, как изысканные инновационные рецепты, самые лучшие ингредиенты, высокий уровень обслуживания, основанный на индивидуальном подходе к каждому гостю, высокий статус ресторанов, рассчитанных на истинных ценителей изысканной кухни, – этот статус поддерживают и кулинарные шоу с участием Марио Батали на канале Food Network, и его дружеские отношения со знаменитостями, например с актрисой Гвинет Пэлтроу.

В лучших стратегиях решения о поле игры и способах достижения победы полностью согласованы и делают компанию сильнее. Учитывая выбор поля игры, попытки Olive Garden повысить свой статус за счет знаменитого шеф-повара вряд ли увенчались бы успехом, а Марио Батали не стоит даже думать о том, чтобы сделать каждое свое заведение похожим на все остальные. Но если бы вдруг он все-таки захотел расширить сферу своей деятельности на более дешевые рестораны повседневного питания (как это сделал Вольфганг Пак), ему необходимо было бы продумать и другие способы добиться победы, которые соответствовали бы новому, более широкому полю игры. Без этого Марио Батали не добился бы успеха на новом рынке. Вопросы «Где играть?» и «Как выиграть?» следует анализировать в совокупности, поскольку ни один способ добиться победы не может быть идеальным или даже приемлемым для всех без исключения областей деятельности.

Для того чтобы определить, как одержать победу, компания должна выяснить, что именно позволит ей создать уникальную ценность, и неизменно предоставлять ее потребителям способом, отличающимся от того, что делают конкуренты. Майкл Портер назвал это конкурентным преимуществом; он определяет его как особый способ использования компанией своих сильных сторон с целью создания максимальной ценности для ее потребителей и, в свою очередь, получения максимальной прибыли для компании.

Для бренда Olay способы добиться победы представляли собой разработку поистине эффективных средств по уходу за кожей, которые действительно боролись бы с признаками возрастных изменений; организацию мощной маркетинговой кампании с четко сформулированным обещанием бренда («Эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи»); создание нового сегмента мастиж для работы с магазинами массовой розничной торговли и конкуренции непосредственно с элитными брендами. Выбор в пользу сегмента мастиж, продиктованный стремлением P&G одержать победу в привычных для нее каналах продаж, требовал внесения существенных изменений в состав продуктов, дизайн упаковки, подходы к брендингу и ценообразованию, ведь компании необходимо было изменить предложение ценности для розничных торговцев и конечных потребителей.

На корпоративном уровне компания P&G, ориентируясь на поле игры, приняла решение конкурировать на основании ключевых преимуществ, расширить бизнес за счет выпуска средств по уходу за домом, средств для здоровья и личной гигиены, организовать продажу продукции на развивающихся рынках. Таким образом, выбирать способы добиться победы следовало с учетом этих решений. Для того чтобы эти способы оказались эффективными, их нужно было согласовать с конкретными условиями в компании, а также постараться сделать трудновоспроизводимыми. К числу конкурентных преимуществ P&G относится способность компании понимать своих ключевых потребителей и создавать дифференцированные бренды. Компания выигрывает в конкурентной борьбе благодаря постоянному созданию новых брендов и применению инновационной технологии производства продуктов. Она пользуется глобальными масштабами своей деятельности и прочными партнерскими отношениями с поставщиками и клиентами для обеспечения эффективных продаж в сетях розничной торговли и создания наибольшей ценности для потребителей на выбранных рынках. По максимуму опираясь на свои сильные стороны и вкладывая в них деньги, P&G смогла укрепить свое конкурентное преимущество с помощью уникальной модели выхода на рынок.

Стратегические решения, принятые в P&G для поля игры и способов добиться победы, уместны далеко не в каждой ситуации. Ключ к правильному выбору для вашей компании следует искать эти решения исходя из того, насколько осуществимы и подходящи эти решения в конкретных условиях. Если небольшой коммерческой структуре приходится противостоять крупным конкурентам, ей не стоит делать выбор в пользу расширения масштаба деятельности. Однако это не означает, что маленькая компания не может победить в конкурентной борьбе за счет масштабного роста. Не отвергайте возможности привести внешние условия в соответствие своему выбору. Основатель Red Hat Боб Янг точно знал, на каком поле должна играть его компания: он хотел обслуживать корпоративных клиентов, предоставляя им программные продукты с открытым исходным кодом. По мнению Янга, победу на этом поле можно было обеспечить, увеличив масштабы деятельности компании (Янг понимал, что корпоративные клиенты гораздо охотнее будут покупать программные продукты у лидера рынка, особенно у компании, занимающей главенствующее положение). В то время рынок Linux был раздробленным и не имел явного лидера. Чтобы занять на нем доминирующее положение и заслужить доверие корпоративных ИТ-отделов, Янгу пришлось изменить ход игры: он буквально раздавал право на бесплатное скачивание своих программных продуктов. Он принял решение о том, где играть и как выиграть, а затем достроил на этих двух альтернативах оставшуюся часть стратегии – получать доход за предоставление услуг, а не за продажу программных продуктов. В итоге была создана миллиардная компания с процветающим бизнесом.