Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

• Название: Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
• Автор: Роджер Мартин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-843-0

Эта книга о бизнес-стратегии глазами человека, который кардинально изменил ситуацию в Procter& Gamble, вел компанию к успеху в течение первого десятилетия XXI века и готов повторить этот триумф сегодня, после возвращения на пост СЕО в 2013 году, а также глазами специалиста по вопросам стратегии, консультанта и коллеги известного руководителя. В книге содержится много ценной информации, раскрывающей все секреты двух выдающихся стратегов.

---

На корпоративном уровне системы управления включали в себя такие элементы, как обсуждение стратегии, анализ программы инноваций, анализ ценности бренда, обсуждение бюджета и плана текущей деятельности, а также анализ эффективности системы оценки персонала. Все они были объединены в единую структуру, усиливали друг друга и стали решающим фактором в победе. Тема систем управления в целом, а также конкретных способов их применения в компании P&G подробнее рассматривается в главе 6.

Сила выбора

Мы начали обсуждение стратегии с рассказа о бренде Olay. На наш взгляд, команда бренда добилась успеха потому, что владела интегрированной совокупностью стратегических решений (см. рис. 1–3), полностью соответствующей решениям уровня всей компании (см. рис. 1–4). Поскольку эти варианты были хорошо интегрированы и усиливали выбор, сделанный на уровне категорий продуктов, секторов и компании в целом, успех бренда Olay способствовал удачной реализации всех остальных стратегий.

Команда Olay использовала компетенции P&G самым уместным образом. Воспользовавшись глубоким пониманием потребителей, она определила, где и как можно позиционировать Olay как сильный бренд антивозрастных средств по уходу за кожей. Кроме того, воспользовавшись масштабом и системами управления P&G, команда Olay создала более эффективные продукты, которые могли продаваться по конкурентоспособной цене. Применив накопленный в P&G опыт построения брендов и формирования отношений с участниками каналов продаж, команда убедила посетителей магазинов сделать пробную покупку выставленных на полках средств по уходу за кожей Olay. Все эти действия сыграли решающую роль в обновлении бренда, изменении его позиций на рынке и достижении настоящей победы.

Рисунок 1–3

Стратегические решения на уровне бренда Olay

Рисунок 1–4

Стратегические решения на уровне P&G в целом

Краткие выводы

Проработать весь каскад стратегических решений – задача не из легких. Выбор стратегических альтернатив – не односторонний, линейный процесс. Не существует инструкции, с помощью которой можно было бы продумать и сформулировать стремления, затем перейти к выбору поля игры и способов добиться победы, а потом приступить к определению ключевых компетенций. Создание стратегии происходит итеративно, динамичные составляющие этого процесса воздействуют друг на друга и должны учитываться в совокупности. Компании нужно определить существующие ключевые компетенции и проанализировать их с учетом стратегических решений, выбранных для поля игры и способов добиться победы. Но может возникнуть необходимость и в создании новых ключевых компетенций, которые поддержали бы важный, дальновидный выбор поля игры и способов добиться победы. Учитывая взаимосвязь между всеми пятью группами стратегических решений, выработку стратегии нельзя назвать простой задачей. Но она вполне осуществима. Понятная и эффективная модель для размышлений над выбором стратегических решений – вот та отправная точка, которая поможет топ-менеджерам и другим руководителям успешно формировать или совершенствовать стратегию для компании или функционального подразделения.

Создание стратегии не должно быть прерогативой небольшой группы специалистов. Этот процесс можно представить в виде поиска ответов на пять важных вопросов, которые можно (и нужно) ставить на каждом уровне компании: в чем состоит ваше стремление к победе? где вы должны играть? как вы можете выиграть на этом поле? какими компетенциями должны обладать? какие системы управления будут поддерживать сделанный выбор? Общую картину, представленную в виде каскада стратегических решений, можно изложить на одной странице. Поиск ответов дает понимание стратегии компании на всех уровнях и позволяет определить, что необходимо сделать для ее реализации. В чем суть каждой из пяти групп стратегических решений, а также как их необходимо анализировать (каждую в отдельности и все вместе), рассматривается далее в пяти главах. И следующая глава посвящена поиску ответа на первый вопрос: в чем состоит ваше стремление к победе?

Рекомендации по созданию каскада стратегических решений

В конце каждой главы мы поделимся некоторыми советами о том, что следует делать и чего необходимо избегать в ходе применения уроков соответствующей главы в контексте вашей компании.

● Не забывайте, что стратегия – это выбор решений, ориентированных на победу. Это согласованная и интегрированная совокупность конкретных решений, принятых по пяти ключевым вариантам выбора.

● Обязательно проанализируйте все пять групп стратегических решений. Не останавливайтесь после того, как определитесь, что для вас значит победа, где играть и как выиграть, и даже когда выясните ключевые компетенции. Если вы хотите создать жизнеспособную, реальную и стабильную стратегию, найдите ответы на все пять вопросов.

● Рассматривайте стратегию как итеративный процесс. При переходе к очередному этапу выбора стратегических решений, возможно, придется вернуться к тем вариантам выбора, которые уже были проанализированы.

● Осознайте, что стратегия осуществляется на разных уровнях компании. В этом смысле любую организацию можно рассматривать как совокупность вложенных уровней. При выборе стратегических решений для своего уровня не забывайте об остальных уровнях компании.

● Помните, что не существует одной идеальной стратегии. Найдите стратегические решения, уместные конкретно в вашей ситуации.

Глава 2 Что такое победа

Стремления – это ведущая цель любой компании. Вспомните миссию Starbucks: «Каждую минуту, в каждом городке, каждой чашкой воодушевлять и дарить вдохновение каждому человеку». А вот миссия Nike: «Дарить вдохновение и новаторские решения каждому спортсмену* в мире». (В примечании, к которому отсылает сноска, говорится: «Если у вас есть тело, вы уже спортсмен».) А так звучит миссия McDonald́s: «Быть любимым местом и способом питания наших посетителей». Все эти миссии заявляют о том, к чему стремится компания и в чем смысл ее существования.

Первая группа стратегических решений («В чем состоит наше стремление к победе?») определяет цель компании, ее ведущую миссию и стремление с точки зрения стратегии. Что значит победа для конкретной организации? Каково ее стратегическое стремление? Поиск ответов на эти вопросы должен лечь в основу обсуждения стратегии, так как ответы создают контекст для всех стратегических решений, которые будут приняты на следующих уровнях.

Высшее стремление компании можно выразить самыми разными способами. Однако опыт показывает, что целесообразно начинать с людей (потребителей), а не с денег (цены акций). По словам Питера Друкера «цель любой организации – создание клиента»; это утверждение истинно и сейчас. Давайте проанализируем упомянутые выше заявления о миссии компании. Компании Starbucks, Nike и McDonald́s – каждая из них достигла значительных успехов в своей области деятельности во главу угла ставят своих клиентов. Обратите внимание на общее содержание их стремлений: Nike желает обслужить каждого спортсмена (а не только некоторых из них); McDonald́s стремится стать для своих посетителей любимым местом и способом питания (а не просто удобным местом, где семьи могут перекусить на ходу). Каждая из них стремится не просто обслужить потребителей, а добиться успеха вместе с ними. Это и есть важнейший аспект стремления компании: она должна играть ради победы. Играть ради одного только участия – значит обречь себя на провал. Это путь к посредственности. Победа – единственное, что имеет значение; это и есть главный критерий успешной стратегии. Когда определено стремление к победе, все остальные стратегические вопросы непосредственно связаны с поиском путей к ней.

Почему же так важно четко представить победу как стремление? К победе стоит стремиться: значительная (а иногда и несоразмерно большая) доля создания ценности приходится на лидера отрасли. Но победить – сложная задача. Она требует трудного выбора, упорных усилий и больших капиталовложений. Многие компании пытаются одержать ее, но им не удается сделать это. Представьте себе, насколько вероятно одержать победу, если такая цель даже не ставилась! Когда компания хочет всего лишь принимать участие в игре, а не выиграть, она просто не решится сделать трудный выбор и серьезные инвестиции, которые могли бы обеспечить ей победу хотя бы в отдаленном будущем. Чрезмерно скромные стремления таят в себе гораздо более серьезную опасность для бизнеса, чем смелые. Слишком многие компании исчезают с лица земли только потому, что ставят перед собой неамбициозные цели.

Игра ради игры

Рассмотрим в качестве примера одну из самых дорогостоящих стратегических инициатив прошлого столетия: принятое в General Motors решение начать выпуск новой марки автомобиля Saturn. Разумеется, здесь очень важны условия, в которых это происходило. В 1950-х годах, к концу срока пребывания в должности легендарного председателя совета директоров General Motors Альфреда Слоуна, в GM было больше сотрудников, чем в любой другой компании мира, и на ее долю приходилось более половины автомобильного рынка США. GM была самой крупной компанией Большой тройки автомобилестроителей и какое-то время считалась и самой крупной и сильной компанией в мире. Но Альфред Слоун вышел в отставку. Вкусы потребителей изменились, отчасти под влиянием нефтяных кризисов 1970-х. Началось нашествие малолитражных импортных автомобилей, на фоне которых линейка автомобилей GM выглядела устаревшей и стоила слишком дорого.