Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

• Название: Расскажи, чтобы победить
• Автор: Питер Губер
• Жанр: Психология, социальное

Все чаще люди добиваются успеха в делах с помощью захватывающего, убедительного рассказа, внутренняя сила которого способна побудить к активным действиям партнеров, акционеров, клиентов и работников. Проще говоря: не расскажешь – не продашь. И из этой книги вы узнаете, как делать и то и другое.

Питер Губер включил в свою книгу монологи реальных людей, очень разных, но одинаково успешно пользующихся мощью технологии убеждения. Среди них основатель видеохостинга YouTube Чед Харли, чемпион НБА Пэт Райли, модельер Норма Камали, ученый, разработчик «Миссии на Марс» Джентри Ли, основатель и директор компании Under Armour Кевин Планк, бывший президент ЮАР Нельсон Мандела, иллюзионист Дэвид Копперфилд, режиссер Стивен Спилберг, писательница Нора Робертс, рок-звезда Джин Симмонс, врач и писатель Дипак Чопра.

Послушав этот выдающийся «хор», вы овладеете искусством рассказывать так, чтобы окружающие становились пылкими приверженцами ваших идей.

Перевод: Е. Александрова

---

Этот рассказ помог мне превратить Джона из соперника в сотрудника. Она доказала ему, что я придерживаюсь ценностей, необходимых для победы. А мне она сейчас дает доказательства того, что подлинные герои и истории, приносящие успех, прячутся на каждом углу, ожидая, пока их расскажут.

2. Драма – двигатель истории

Итак, у нас есть герой. Но что вызывает прилив эмоций? Что околдовывает нас, заставляя нетерпеливо ждать продолжения? Драма – без малейших колебаний заверил меня Майкл Джексон.

В далеком 1991 м Джексон уже был силой, с которой приходилось считаться. Заключив с Sony новый 65 миллионный контракт на запись, он выпустил свой восьмой альбом «Dangerous», в который вошли синглы «Remember the Time» и «Black or White». Они оба уверенно держали первые места в поп-чартах. Я, как генеральный директор «Сони Пикчерз», руководил студийным производством этого альбома. Творческая энергия Майкла и его стремление к совершенству поражали меня до глубины души. Его трудолюбие не знало границ. Но когда наш главный «музыкальный актив» пригласил меня в свой дом в Энсино, желая обсудить свои планы заняться кино и телевидением, я крайне удивился. Да, о поп-музыке Майкл знал все, он это доказал. Но кино – совершенно другой фрукт. Он хотел и играть, и продюсировать. А это значит – рассказывать истории. Сумеет ли он?

Я даже не успел задать этот вопрос.

– И в кино, и в музыке нужно найти драму и правильно ее подать, – сказал Майкл. Затем посмотрел на меня долгим, пристальным взглядом и резко поднялся.

– Я вам сейчас покажу.

Он повел меня наверх, в холл перед своей спальней. Там мы остановились напротив огромного стеклянного террариума.

– Это Масклз [8] , – произнес Майкл.

Внутри террариума, обернувшись кольцами вокруг ветки, лежала большущая змея. По движению ее головы было видно, что она следит за чем-то в противоположном конце.

Майкл указал на предмет ее пристального внимания: за горкой древесных стружек пыталась спрятаться маленькая белая мышь.

– Это его друг? – с надеждой поинтересовался я.

– А что, похоже?

– Нет. Мышь дрожит от страха.

– Нам приходится кормить Масклза живыми мышами, а то он не станет есть. Мертвые не привлекают его внимания, – объяснил Майкл.

– Тогда почему же он просто не съест ее?

– А потому, что ему нравится играть. Сначала посредством страха он завладевает вниманием мыши. Затем ждет, нагнетая напряжение. И в конце концов, когда от ужаса она не сможет пошевелиться, он ее проглотит.

Да, змея заполучила внимание этой мыши, мышь – внимание змеи, а Майкл – мое.

– Это и есть драма, – заключил он.

– О, да! – согласился я. – Здесь есть все: и жизнь, поставленная на кон, и саспенс, и сила, и смерть, и добро, и зло, и невинность, и угроза. Смотреть не могу на это. И глаз не могу оторвать.

– Точно, – подтвердил Майкл. – Что случится дальше? Даже если мы знаем, что, нам неизвестно, когда или как.

– Может, мышь сбежит.

Майкл засмеялся своим странным высоким смехом.

– Может быть.

Если у меня и были сомнения насчет способности Майкла рассказывать истории, в тот день они испарились. Он рассказал мне настоящую, мощнейшую целенаправленную историю. И она ясно продемонстрировала мне: самый мощный магнит для слушателя – желание узнать, что же будет дальше .

Вернувшись в Лос-Анджелесский университет, я попросил Дэна Сигеля прокомментировать с позиции нейролога столь сильное воздействие драмы. Эмоции не возникают спонтанно, пояснил Сигель. И усилием воли их вызвать невозможно – спросите любого актера. Эмоции необходимо чем-то стимулировать.

– И этот стимул усиливается, если нам неизвестно: пума все еще там? Или: сможет ли вернуться космический корабль? Или: победит ли он в гонке? Между ожидаемым и неизвестным должно располагаться напряжение. Эмоциональное напряжение заставляет гадать: что случится, как повернутся события? Чем больше гадаешь, тем сильнее захватывается внимание. А чем больше внимания уделяешь истории, тем больше слышишь, замечаешь и запоминаешь.

Я был так загипнотизирован змеей и мышью в доме Майкла во многом из-за того, что между ними разворачивалась драма первобытных желаний и ужаса. Эта история закодирована в глубинах нашей ДНК, поскольку, если не в недавнем прошлом, то на одной из стадий эволюции человечества мы сами проживали ее. Мы сами были той слабой добычей, которая, дрожа, пряталась в пещере от притаившегося снаружи саблезубого тигра.

...

Конечно, большинство бизнес-историй не нуждается в таких коллизиях, как угроза жизни. Но и бизнес-истории срабатывают лучше, если в них желание вступает в конфликт со страхом.

Желание – базовый инстинкт человека. В бизнесе он может воплощаться в стремлении получить работу, мотивировать подчиненных, сохранить деньги, произвести впечатление на босса, успешно запустить продукт в продажу, укрепить бренд. Чем больше мы чего-то хотим, тем сильнее страх не получить этого. И это эмоциональное напряжение передается нашим слушателям, потому что каждый примеряет ситуацию на себя и ищет в ней личный интерес.

Дело не в количестве слов: даже самая короткая история может спровоцировать сильнейшее напряжение. Вот, к примеру, история, рассказанная мне не так давно Чарльзом Коллиером. С ее помощью он хотел мотивировать своих подчиненных, заняв пост президента телекомпании AMC, специализировавшейся на киноклассике, а также выпускавшей многосерийное ток-шоу Shootout («Разговор начистоту») – я вел его вместе с Питером Бартом.

Коллиер хотел направить компанию по новому пути, добавив в сетку вещания острые, резонансные шоу собственного производства, такие, как Mad Men («Безумцы»). Однако ему кое-что мешало. Большинство сотрудников были разобщены и ходили на работу только отсидеть положенное количество часов. Не сняв коллектив с этого «режима автопилота», Чарльз ни за что не смог бы изменить общий стиль организации. Поэтому он рассказал своим сотрудникам простую историю о том, как его родители в детстве заставляли его учиться играть на пианино, а он просто часами валял дурака, вместо того чтобы учиться, физически присутствуя в комнате, но духовно там ни разу не появившись. И лишь годы спустя понял, сколько времени потратил зря. Он упустил шанс овладеть техникой в достаточной мере, чтобы получать от игры настоящее удовольствие , и больше не имел такой возможности. Однако у него все еще оставалась возможность извлечь урок из этого опыта. Возможность измениться. Теперь полная вовлеченность в дело – не только физическая, но и эмоциональная – стала для него обязательной задачей. Не справишься с ней – проиграешь, теперь он это хорошо знал и рассказал об этом своим подчиненным. Чарльз тем самым намекал им: если вы не измените свой способ работы, значит, плевать вам и на свои должности, и на всю компанию – забирай, кто хочет. Коллиер знал: «Хорошая история – двигатель прогресса». На самом деле эта фраза стала основой для формирования нового бренда его кабельного телеканала.

История Коллиера отлично иллюстрирует одно из ключевых преимуществ целенаправленного рассказа. Стив Деннинг неоднократно говорил о нем с тех пор, как впервые занялся проблемой «административного сторителлинга» – использования устного рассказа в сфере управления. Деннинг – бывший директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, признанный эксперт по стратегиям лидерства и автор книг The Secret Language of Leadership («Тайный язык лидерства») и The Leader’s Guide to Storytelling («Руководство по сторителлингу для лидеров»), получивших массу премий. Я пригласил Стива на конференцию по искусству рассказа в 2008 году. В своем выступлении он особо подчеркнул, что лаконизм рассказа может дать лидеру преимущество в деловой обстановке.

– У вас может быть совсем мало времени, минуты или даже секунды. Но устный рассказ способен сделать свое дело даже в условиях временных ограничений, – сказал он.

Более того, Деннинг обнаружил: понимая, что сейчас последует история (не поток информации!), слушатель чаще всего встречает ее доброжелательно. Он расслабляется, быстрее концентрируется на словах говорящего. Не ерзает и не погружаются в эсэмэски, – я часто видел подчиненных и студентов за этим занятием во время лекции по стратегическому планированию или презентации в PowerPoint.

В условиях полной вовлеченности слушатели также более восприимчивы к эмоциональному заряду истории и человеческой правде, содержащейся в ней. Кстати, бизнес-аудитория будет даже больше доверять такому рассказчику, как Коллиер, который признает собственную уязвимость, чем кому-то, кто притворяется этаким богом менеджмента, неспособным на ошибку. Сказки о совершенстве приводят к драматическому провалу. Но если лидер использует подлинную драму, чтобы правдиво раскрыть суть важной для его бизнеса проблемы, у слушателей возникает ощущение, будто они открывают ее сами. Драма убеждает в том, что у рассказчика есть сердце.