Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

• Название: Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях
• Автор: Пол Инграссия
• Издательство: Карьера Пресс
• Жанр: Современная проза
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-904946-17-3

Захватывающая история о рождении и гибели американской автопромышленности: о гордыне, упущенных возможностях, недооценке японских производителей и вкусов граждан, несостоятельности корпоративной культуры. Чем история заканчивается? Для спасения легендарных брендов Обама вынул из карманов американских налогоплательщиков 100 миллиардов долларов — этой суммы хватило бы, чтобы купить все седаны и пикапы, имевшиеся на американском рынке в первой половине 2009 года.

Лауреат Пулитцеровской премии Пол Инграссия пишет увлекательную историю о людях, идеях, ошибочных и гениальных решениях, драматизме профсоюзной политики. И пытается понять: был ли курс на саморазрушение неизбежным?

---

По крайней мере, Джи-эм-эй-си не сорила автомобильными кредитами, как сорила ипотеками. Некоторые дилеры в Южной Калифорнии удивлялись, почему клиенты так возмущаются, когда они просят их предоставить кредитную историю для автозайма. А дело было в том, что покупателю не нужна была подробная кредитная история для получения ипотеки в той же компании, поэтому они и жаловались на строгость правил автомобильного кредита. Однако как раз ипотечный бизнес, приносивший на тот момент Джи-эм большую часть прибыли, оказался бомбой замедленного действия.

Все это происходило в период, когда бум внедорожников, на целое десятилетие поднявший на ноги Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», уже был на исходе. Японцы запоздало дали целый залп интересных новеньких внедорожников (включая «хонду-пилот», «тойоту-секвойю» а также «ниссан-мурано», бабушка которого, похоже, согрешила с луноходом). Ассортимент их за десять лет расширился более чем вдвое: к середине десятилетия американец мог выбирать из почти семидесяти различных моделей. Если, конечно, этот американец вообще хотел внедорожник.

Такие группы, как «Сьерра-клаб» и Евангельская сеть защитников окружающей среды (ЕСЗОС), поднимали бунт против больших внедорожников. К примеру, социальные ролики ЕСЗОС вопрошали: «Сел бы Иисус за руль?» (в Писании, к сожалению, прямого ответа нет). Детройт рассудил, что акции протеста затихнут, или, во всяком случае, не дадут большого эффекта. Однако очевидным становился другой эффект — роста цен на бензин.

В марте 2005-го цена за баррель сырой нефти достигла рекордно высокой отметки в 57 долларов, а бензин подскочил до 2,11 доллара за галлон в среднем по стране. То есть на 21 % по сравнению с его ценой год назад. Вот и неудивительно было, что продажи полногабаритных внедорожников за последние два месяца упали на 19 %.

Несмотря на это, самым крупным новым продуктом Джи-эм в 2005 году была новая линейка полногабаритных внедорожников, запланированных к выпуску в 2006 году. Вагонер настаивал на том, что падение продаж лишь временно и Джи-эм компенсирует его путем увеличения рыночной доли. Он уже сделал ставку на хорошие и стабильные продажи внедорожников и отступать не собирался. Пятьдесят лет тому назад один из предшественников Вагонера заявил: «„Дженерал моторс“ должна быть всегда впереди». И в 2005 году «Дженерал моторс» действительно была впереди остальных детройтских компаний… на пути к краю бездны.

Первый удар по компании случился там, где пять лет тому назад Вагонер провел свою первую вечеринку в качестве главы компании: в Италии. В начале года «Фиат» сгибался под тяжестью 10-миллиардного долга и более чем 3-миллионных убытков за три предыдущих года. Компания назначила нового исполнительного директора, Серджио Марчионне, юриста по образованию и жесткого, неуступчивого переговорщика по характеру. Он был гиперактивным «синеворотничковым» боссом, постоянно курившим и никогда не носившим деловых костюмов (хотя Марчионне имел несколько телефонов «блэкберри», один айфон и водил «феррари» — самую престижную фиатовскую марку). Для Марчионне пут-опцион, на котором пять лет назад было построено сотрудничество двух компаний и который мог принудить Джи-эм купить «Фиат», был потенциальным источником дохода.

Он пригрозил пустить опцион в дело, если Джи-эм не выплатит «Фиату» 2 миллиарда в процессе «корпоративного развода» (сверх тех 2,5 миллиарда, которые Джи-эм уже успела вложить в «Фиат»). Разоренный «Фиат» со всеми его финансовыми обязательствами нужен был Джи-эм меньше всего, поэтому Джи-эм мобилизовала свою армию юристов, поручив им доказать, что «Фиат» утратил свое право на пут-опцион в результате не одобренных Джи-эм шагов по финансовой реструктуризации.

Однако Вагонер, как и рассчитывал Марчионне, не хотел идти в суд и в итоге согласился заплатить. Джи-эм располагала 24 миллиардами и могла себе позволить отдать 2 из них, но шаг этот сам по себе стал позорным концом инициативы международного сотрудничества «Дженерал моторс». Обе компании пошли своей дорогой, и «Фиат» утратил связь с Детройтом — хотя впоследствии ему суждено было туда вернуться.

Еще через месяц «Дженерал моторс» снова создала сенсацию: компания отменила прогноз годовой прибыли 5 долларов на акцию, объявив, что прибыль достигнет 1–2 долларов на акцию вследствие «значительных годовых потерь» на североамериканском рынке. Это неожиданное заявление привело к падению индекса Доу-Джонса на 112 пунктов (а в те времена такие падения еще считались серьезными).

Стоимость акций Джи-эм упала на 14 %, сильнее даже, чем после катастрофы с «Фиатом», — и не без причин. Сотрудничество с «Фиатом» все же могло рассматриваться, хоть и с натяжкой, как единичный случай провальной сделки. Новый же прогноз прибылей выявил более фундаментальные проблемы компании: слабеющие продажи внедорожников и саму ситуацию «семеро по лавкам» (лишние заводы, рабочие и менеджеры на них, пенсионеры, лишние марки и лишние дилеры — все они увеличивали издержки компании на миллиарды долларов).

«Пенсионная ноша и высокие по сравнению с конкурентами издержки „Джи-Эм“ навели экспертов на размышления [о] ее банкротстве, — писал еженедельник Business Week — впрочем, тут же смягчая это предположение словами: — Однако никто из людей, сведущих в финансах компании, не считает это вероятным».

Ну что же, возможно, на тот момент и не считали.

«Дженерал моторс» годами повышала скидки на свои машины для оживления продаж. До сих пор это позволяло компании выплачивать пенсии, льготы и заработные платы, а также поддерживать все свои марки (кроме «Олдсмобиля») и армию дилеров. Перепадало немного денег даже акционерам — людям, которые, в конце концов, были хозяевами компании. Члены стратегического совета компании (ее главного исполнительного органа) на утренних собраниях по понедельникам одобрительно стучали по столу, когда какой-нибудь руководитель объявлял, что на прошлой неделе заводы перевыполнили запланированную норму производства. Дополнительные «единицы», как здесь называли автомобили, означали дополнительную прибыль.

Однако сверхплановое производство не гарантировало сверхплановых продаж. К концу зимы 2005-го, перед весенним сезоном продаж, на стоянках дилеров Джи-эм пылилось около 1,3 миллиона непроданных машин. Многие дилерства отказывались принимать новые автомобили, несмотря на все увещевания и угрозы региональных менеджеров по продажам.

Эти 1,3 миллиона непроданных автомобилей как раз и отражали излишек производственных мощностей по оценкам аналитиков — то есть у компании было 8–9 лишних сборочных заводов, со всеми прилагающимися к ним издержками. Перефразируя вышесказанное: «Дженерал моторс» была в состоянии производить 35 % продукции американского авторынка, однако продажи ее составляли лишь 25 %. И шансы компании вернуться на 35- или даже 29-процентную отметку практически равнялись нулю. Значки с цифрой 29 тихо исчезли с лацканов руководящих сотрудников Джи-эм через три года после появления.

С восемью марками на руках, требующими финансирования и продвижения, Джи-эм стала разрабатывать много весьма посредственных автомобилей. Даже лучшие из ее новых моделей, такие как спортивного вида «кадиллак си-ти-эс»-седан, были лишены многих черт, имевшихся у конкурентов (к примеру, БМВ-3 имел полноприводный вариант). В рекламном плане си-ти-эс и другим потенциальным звездам приходилось делить финансирование с такими занудами, как «бьюик-ле-сабр» и «понтиак-боннвилль».

Все это, в свою очередь, приводило к дальнейшему падению продаж и сокращению рыночной доли компании, что повышало процент излишних и убыточных для нее производственных ресурсов. Разомкнуть порочный круг можно было бы путем закрытия 5–6 марок и увольнения достаточного количества работников для того, чтобы прибыльно работать на 20–25 % американского рынка. Однако все это предполагало битву с СРА и дилерами, которую Вагонер твердо решил не развязывать.

Поэтому весной 2005-го он предпринял другие шаги. Джи-эм отменила свой план по производству новой линии седанов, чтобы ускорить разработку полногабаритных внедорожников и пикапов, как самых прибыльных автомобилей компании. Однако этот ход лишь повысил ставку Джи-эм на стабильность цен на бензин. В начале апреля Вагонер перетасовал управленческий состав компании и лично принял руководство отделением североамериканских операций, что, по сути, было сигналом чрезвычайного положения. Причины вскоре стали ясны: через две недели Джи-эм заявила об 1,3 миллиарда убытков за первый квартал, что составило крупнейший дефицит бюджета за последние полтора десятка лет. Компания также отменила все финансовые прогнозы на текущий год, включая сделанное всего месяцем ранее заявление об оценке прибылей. Акции Джи-эм едва держались на уровне 25 долларов, что составляло всего треть их цены пять лет назад, когда Вагонер только стал исполнительным директором.