Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

• Название: Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях
• Автор: Пол Инграссия
• Издательство: Карьера Пресс
• Жанр: Современная проза
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-904946-17-3

Захватывающая история о рождении и гибели американской автопромышленности: о гордыне, упущенных возможностях, недооценке японских производителей и вкусов граждан, несостоятельности корпоративной культуры. Чем история заканчивается? Для спасения легендарных брендов Обама вынул из карманов американских налогоплательщиков 100 миллиардов долларов — этой суммы хватило бы, чтобы купить все седаны и пикапы, имевшиеся на американском рынке в первой половине 2009 года.

Лауреат Пулитцеровской премии Пол Инграссия пишет увлекательную историю о людях, идеях, ошибочных и гениальных решениях, драматизме профсоюзной политики. И пытается понять: был ли курс на саморазрушение неизбежным?

---

При этих словах не сглотнул судорожно лишь Джордж Фишер, главный сторонник Вагонера и единственный директор, которого на собрании не было. Он сам себя освободил от участия в обсуждении дел Джи-эм-эй-си в связи с возможным конфликтом. Остальные же, воспользовавшись его отсутствием, устроили закрытое заседание на тему, ставшую уже злободневной: снимать ли с должности Вагонера. Начались разговоры о том, чтобы назначить на его место Фрица Хендерсона, а Йорка сделать исполнительным председателем совета. Тут Йорк покинул помещение. Директора решили, что им нужно посовещаться еще раз, в полном составе, и попросили Фишера назначить новое заседание на воскресенье 9 апреля и провести его в Нью-Йорке.

Фишер горячо верил, что Вагонер не виновен в текущих проблемах Джи-эм, поскольку руки исполнительного директора были связаны воинствующим профсоюзом, суровыми законами о дилерствах и прочими факторами. Разумеется, в этом была доля истины, однако история знала примеры того, как другие главы компаний (в том числе и Карлос Гон) отвергали сложившиеся понятия о возможном и невозможном.

Но не Вагонер. Джи-эм вообще достигла заоблачных высот в искусстве избегания трудных, коренных перемен, которые только и могли бы ее спасти — к примеру, противостояние профсоюзу и отказ от обилия моделей. А поскольку эти меры автоматически считались неприемлемыми, компания всегда обходилась полумерами или вовсе ничем. В какой-то момент разглагольствования Вагонера перешли в оправдания. Джи-эм походила на футболиста, который перебегает с одной боковой линии на другую, но так и не решается приблизиться к линии защиты противника.

Фишер был слепо предан своему совету, то есть руководству компании, а не акционерам, которых вроде бы руководство и должно было представлять. Такой подход вообще довольно широко распространен в верхушках корпораций (хоть в этом и редко признаются) — особенно если члены совета директоров привыкли к ВИП-статусу, да еще, как директора Джи-эм, получают в год по нескольку новых машин. Упрямство же, с которым Фишер демонстрировал свою «преданность», да еще на фоне упадка компании просто выходило за всякие рамки.

Созыв нового закрытого заседания он счел бунтом на корабле, потенциальным закулисным переворотом, вроде того, что низверг 13 лет назад Боба Стемпеля, — и решил остановить бунт, пока не поздно.

Он сказал коллегам-директорам, что совет уже провел ежегодную оценку деятельности Вагонера пять месяцев назад и нет причин отступать от правил и возобновлять процедуру снова. Когда же несколько членов совета настояли на том, что в свете последних неприятных событий правила должны быть пересмотрены, он уступил, однако предупредил Вагонера о предстоящем закрытом заседании.

Для Вагонера это стало потрясением. Сам он получил повышение в результате бунта против Стемпеля в 1992-м, и вот теперь оказался на его месте. В четверг 30 марта он встретился с генеральным юрисконсультом компании и начальником отдела по связям с общественностью в конференц-зале головного офиса Джи-эм. И тот и другой сказали, что на кону карьера самого Вагонера и ему придется защищаться.

Вагонер должен перестать быть «мальчиком для битья», говорили его консультанты, нужно отвечать на удары. Совет был явно не впрок, Вагонер как бывший спортсмен сказал, что хотел бы «набрать очков» перед тем, как защищаться. Но проблема, ответили советчики, в том, что такими темпами его уволят быстрее, чем он наберет эти очки.

Совет собрался 2 апреля для утверждения сделки по Джи-эм-эй-си, когда тема была закрыта, Вагонер объявил, что на повестке дня есть и другой вопрос. Последняя пара недель была для него мучительной, сказал он, поскольку запланированное на 9 апреля собрание для оценки его работы грозило подорвать все его усилия по выводу Джи-эм из кризиса.

Без поддержки совета директоров, продолжил Вагонер, эффективно исполнять свои обязанности он не может и готов уволиться немедленно. За спокойным и уверенным тоном его речи таились высокие ставки и огромный накал страстей. Он ставил совету ультиматум, который так и не смог поставить профсоюзу и дилерам угасающих марок Джи-эм. Бросив эту перчатку, он покинул собрание, чтобы директора могли обсудить вызов между собой.

Совет запаниковал. Истории неизвестно, кто именно был готов 9 апреля проголосовать за увольнение Вагонера, но совет хотел сам определить время, способ и остальные детали этого шага. Совет директоров не был готов действовать немедленно, однако теперь Вагонер, похоже, не оставлял им другого выбора.

И тут, как на заказ, на помощь пришел вечно преданный Фишер. Он объявил, что уже подготовил три черновых варианта заявления в поддержку Рика. Они были как товары в старых каталогах «Сирс»: «хороший», «лучше» и «лучший» — и «лучший», по мнению Фишера, выражал «единодушную» поддержку Вагонера в совете.

Пара директоров опасались, что, даже поддержав Вагонера сейчас, в дальнейшем им все равно придется пойти на попятную и уволить его. Однако Фишер настаивал, что совет должен действовать «в интересах Джи-эм на данный момент». И совет сдался. Они утвердили заявление в поддержку Вагонера. Оно оказалось не совсем единодушным — Джерри Йорк не согласился, — но достаточно сильным. Фишер закрепил свой успех, отменив намеченное на 9 апреля обсуждение эффективности работы Вагонера за «неактуальностью» вопроса.

На следующее утро, в понедельник 3 апреля, Джи-эм объявила о продаже 51 % процента Джи-эм-эй-си, основанной в 1919 году жемчужины своей короны и источника большей части дохода Джи-эм в последние годы. Джи-эм получила по сделке 13 миллиардов, но лишилась контроля над стратегическим «кредитопроводом», соединявшим ее с дилерами и потребителями. Этот поворотный момент в истории компании, однако, стушевался на фоне более важных новостей. «Еще предстоит многое сделать, — заявил в официальном пресс-релизе Джордж Фишер, — но совет директоров Джи-эм верит в Рика Вагонера, его команду и план по восстановлению прибыльности нашей компании, который они проводят в жизнь». Это был второй поворотный момент в истории «Дженерал моторс».

Заручившись публичной поддержкой совета, Вагонер начал серию интервью. На программе «Встреча с нацией» он заявил: «Я не работал бы исполнительным директором, если бы не считал, что подхожу для этой должности». Другим СМИ он добавил, уже скромнее: «Я благодарю за поддержку совет директоров, моих сотрудников, свою жену — и всех, кто готов поддержать меня сейчас». Относительно огрехов в отчетности он покаянно написал в послании акционерам: «Я не могу дать этому оправдания, но от имени руководства компании приношу извинения и уверяю вас, что в будущем мы будем всеми силами стараться заслужить ваше доверие»..

Вагонер был похож на победителя «Последнего героя», изрядно потрепанного, но уцелевшего. Керкорян и Йорк пребывали в удивлении и ужасе. По их мнению, «Дженерал моторс» истекала денежными потоками, теряла рынок жуткими темпами, а также страдала от неряшливой отчетности — все указывало на несостоятельность ее руководства. И чем она на это реагировала? Пиар-кампанией?

В 17.00 в пятницу 5 мая Йорк сел в частный «Гольфстрим III» и отправился из Детройта в Лондон. Он вылетел заранее, чтобы провести там выходные и на свежую голову встретиться в понедельник с человеком, чьего знакомства он давно искал: Карлосом Гоном. На тот момент Гон был уже исполнительным директором и «Ниссана», и «Рено» и практически жил в служебном самолете, курсировавшем между Парижем и Токио, а также другими частями двух его широко раскинувшихся империй. «Ниссан», возглавляемый Гоном уже шесть лет, имел по 8 центов чистой прибыли на каждый доллар, опережая по рентабельности все крупные компании в мире. Джи-эм же, наоборот, теряла по 5 центов на доллар.

В тот понедельник в час тридцать пополудни Йорк и Гон обедали в отдельном зале ресторана отеля «Дорчестер». Они говорили о выходе из кризиса, о стратегиях и механизме взаимодействия между «Ниссаном» и «Рено». Все просто, объяснял Гон: каждый раз, когда одна из компаний планирует новую модель, она приглашает вторую для совместного проекта. За счет эффекта масштаба и отсутствия затрат на индивидуальную разработку схожих моделей экономится масса средств.

Формально от компаний участия в таких проектах не требовалось, но верхушка руководства настаивала на максимальной степени сотрудничества. А поскольку сам Гон был главой обеих компаний, он использовал свое уникальное положение для скрепления этого союза.

Идея захватила воображение Йорка: подобная система, возглавляемая таким человеком, как Гон, могла бы сотворить для Джи-эм то же чудо, что и для «Ниссана». А не хотел бы уважаемый французский бизнесмен добавить еще и американского партнера в альянс «Ниссана» и «Рено», спросил Йорк. Разумеется, ответил Гон, на соответствующих условиях, включающих в себя искреннюю готовность «Дженерал моторс» к подобному сотрудничеству. И Гон отправился в аэропорт Гэтвик, чтобы продолжить свой служебный тур. А «Дженерал моторс» в тот же день в Детройте сделала важное официальное заявление.