Кевин Келлер - Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

• Название: Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс
• Автор: Кевин Келлер
• Жанр: Управление, подбор персонала

Настоящий «Экспресс-курс» представляет собой сжатое изложение 12-го издания главного труда Ф. Котлера и К. Л. Келлера «Маркетинг менеджмент». Книга сохраняет полноту и содержательность повествования, содержит все основные кейсы, модели и проекты.

Новое, 3-е издание значительно изменено и дополнено. Появился соавтор – один из ведущих мировых специалистов по брендингу, добавлены новые концепции, многие темы получили развитие и отражают современные рыночные реалии, полностью изменены примеры.

Лаконичность текста позволяет рекомендовать эту книгу студентам вузов, изучающим маркетинг, кроме того, она окажет неоценимую помощь тем, кто хочет знать все о маркетинге, но у кого не хватает времени ознакомиться с полным вариантом «Маркетинг менеджмента».

Перевод: И. Малкова

---

Формулирование стратегии

Цели показывают, чего бизнес-единица хочет достичь, а стратегия – это план достижения желаемых результатов. Каждая компания должна иметь стратегию достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал стратегии в три класса: стратегия общего лидерства по издержкам, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации. [50]

• Стратегия лидерства по издержкам. Компания с такой стратегией стремится к минимизации расходов на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и физическому распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при реализации данной стратегии, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены, а фирме будет нечего им противопоставить.

• Стратегия дифференцирования. Компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для покупателей областях, являющихся существенной частью рынка. Фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей желаемое отличие. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, тщательно организовывать сборку, а также эффективно продвигать свою позицию поставщика высокого качества.

• Стратегия концентрации. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о потребностях покупателей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.

Компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок, составляют стратегическую группу . Той компании из группы, которой удается реализовать стратегию лучше всех, гарантирована наибольшая прибыль. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, которые стараются преуспеть на всех стратегических направлениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. М. Портер проводит разделительную черту между понятиями операционной эффективности и стратегии. [51]

Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже такие компании-гиганты, как AT & T , IBM , Philips , Siemens, для того чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Маркетинговые альянсы могут заключаться на основе товаров и/или услуг (лицензирование или совместный маркетинг товара); продвижения (продвижение товаров и услуг партнера); логистики (компания предлагает партнеру услуги по логистике) и цены (координация ценовой политики с партнером (партнерами)). Для поддержки стратегических альянсов корпорации создают новые структуры и рассматривают умение управлять ими как один из основных навыков. Это называется менеджментомпартнерскихотношений ( Partner Relationship Management , PRM ). [52]

Разработка и реализация программы

После того как для бизнес-единицы принимаются основные стратегии, наступает время детальной разработки программ поддержки. Плохая реализация может погубить самую хорошую маркетинговую стратегию. Так, если предприятие решило добиться технологического лидерства, оно должно планировать программы усиления научно-исследовательского отдела, привлекать специалистов, разрабатывать новые, более совершенные товары, развивать технические познания торгового персонала, отражать свои технологические устремления в рекламе и т. д.

Когда программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в той или иной специализированной выставке? Окупится ли специальная программа мотивации торгового персонала? Оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждая маркетинговая программа должна сопровождаться учетом затрат и расчетами ее предполагаемой экономической эффективности. [53]

Самая лучшая маркетинговая стратегия может не принести никаких результатов, если ее будут плохо реализовывать на практике. Конечно, стратегия – это лишь один из семи «S-элементов управления компанией», как считают специалисты консультационной компании McKinsey. [54] Первые три элемента – стратегия, структура и системы – это «железо», «несущие стены» организации. Оставшиеся – стиль, способности и навыки, сотрудники и совместные ценности – ее «программное обеспечение». При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать принятую стратегию. [55]

Обратная связь и контроль

По мере воплощения в жизнь своей стратегии компания должна отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в среде. Иногда внешняя среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка меняется непредсказуемо и стремительно. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: рано или поздно в окружающей среде произойдут перемены, и как только это случится, компания должна будет пересмотреть свои действия, программы, стратегии и даже цели.

С течением времени стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые меняются быстрее, чем элементы организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся среды снижается. П. Друкер указывал, что важнее «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее успешные компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Подобное случилось с Lotus Development Corporation . Когда-то программа «Lotus 1–2–3» лидировала на мировом рынке программных продуктов, а теперь ее доля столь мала, что в аналитических обзорах она даже не упоминается.

Cущность и содержание маркетингового плана

Исходя из спущенных сверху целей менеджеры разрабатывают для индивидуальных товаров, товарных линий, торговых марок, каналов или групп покупателей маркетинговые планы. Такой план должен быть на каждом уровне продукта (товарная линия, торговая марка) для достижения поставленных перед ним целей. Маркетинговый план – это письменный документ, отражающий все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей. [56] Существуют два уровня маркетингового плана – стратегический (в нем намечены целевые рынки и предполагаемый объем товаров и услуг) и тактический (содержащий уточнения по поводу маркетинговых программ и финансовых средств, выделяемых в течение рассматриваемого периода). [57] Типичный маркетинговый план включает в себя следующие разделы:

• Резюме и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким обзором основных целей и рекомендаций. Вслед за кратким обзором должно следовать содержание, перечисляющее основные пункты плана, и пояснительная записка.

• Анализ ситуации на рынке. В этом разделе должны быть представлены актуальные данные относительно объемов продаж, затрат, рынка, конкурентов, различных факторов макросреды. Как определяется рынок, насколько он велик, как быстро он растет? Как формулируется товарное предложение и с какими критическими аспектами имеет дело компания? В качестве предыстории в этом разделе может присутствовать наиболее важная информация о том, что происходило на рынке раньше. Все эти сведения используются в SWOT-анализе.

• Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер товара определяет миссию, а также маркетинговые и финансовые цели. Также определяются покупательские группы и их потребности, которые будут удовлетворяться с помощью товарных предложений. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии, на основании которой составляется план действий по достижению намеченных целей. Все это делается при содействии различных служб компании: отдела материально-технического снабжения, производства, сбыта, финансового отдела, отдела кадров. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана. В маркетинговой стратегии должно содержаться четкое описание предлагаемой стратегии брендинга и стратегии работы с покупателями.