Юрий Мухин - К барьеру! Беседы с Юрием Мухиным

• Название: К барьеру! Беседы с Юрием Мухиным
• Автор: Юрий Мухин
• Жанр: Публицистика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-457-05859-0

С пушкинских времен русские заслужили славу отчаянных дуэлянтов, настоящих «невольников чести»: если в какой-нибудь Франции нормой считался поединок на дистанции 30–35 метров, то в России стрелялись на десяти, шести, даже трех шагах! А самые бесстрашные, записные дуэлянты, знатоки и хранители дуэльных традиций, звались бретерами.

Юрий Мухин в прошлой жизни наверняка был таким бретером, да и в нынешней он не случайно возглавлял газету «Дуэль», закрытую властями за «экстремизм» (читай: за верность свободе слова, отвагу и бескомпромиссность). Но ни преследования, ни судебные приговоры по политической статье не остановили главного дуэлянта русской прессы, всегда готового дать пощечину антинародному режиму и вызвать К БАРЬЕРУ врагов России!

В этой книге ведущий историк и публицист патриотических сил вновь бросает вызов «пятой колонне», продажным иудам и либеральным кликушам. Это — не просто беседы с Юрием Мухиным, а настоящая дуэль против подлости, тупости, лжи и предательства, где читатели выступают в роли секундантов.

---

В новейшей истории в области управления хозяйственными предприятиями особенно эффективны были японцы. В чем изюминка их системы — помимо национальной преданности японца своей общине? Предприятие принимает на работу японца на всю жизнь и сделает все, чтобы при любых экономических трудностях он не был уволен. То есть японец понимает, что его фирма — это его единственный дом, единственная семья. Начальники на фирме не определяют зарплату японца — ее определяет только стаж, поэтому с каждым годом зарплата работника японской фирмы существенно возрастает. Прибыль фирмы в большой части делится между работниками. Таким образом, с одной стороны, каждый работник заинтересован в том, чтобы его фирма процветала, по крайней мере до его пенсии, и чтобы доходы ее были велики. С другой стороны, ни один начальник не в состоянии на эти доходы посягнуть. Что это означает, с точки зрения сказанного мною выше? Это означает, что японцы, не сумев дать делу полную власть над работниками, тем не менее ограничили власть начальников, сузив их права поощрять и наказывать японского работника. То есть японцы не получили на своих фирмах «делократию», но сильно ослабили бюрократию.

Американцы пробовали повторить эту систему, тупо внедряя ее элементы в свой «бизнес», и потерпели неудачу, не добившись даже ослабления бюрократизма. После чего американцы решили, что внедрить японскую систему управления легко, но для этого требуется укомплектовать весь штат предприятия японцами. Этот пример подтверждает то, что подтверждения и не требует: если что-то делаешь, не понимая, что именно ты хочешь получить, то получишь что угодно, но только не то, чего ожидал.

Но даже если и есть решимость «делократизировать» свою систему управления, то бюрократ, т. е. человек, подчиняющийся начальнику, этого сделать не сможет. Это сможет сделать только тот, кто начальников над собою не имеет, т. е., говоря об экономике, хозяин дела.

Хорошим примером тому является бразильский бизнесмен Рикардо Семлер. Получив по наследству небольшой машиностроительный заводик и руководствуясь исключительно нежеланием на нем работать и здравым смыслом, Семлер, руководствуясь не теорией «делократии», а чутьем, во многих элементах «делократизировал» систему управления предприятием фирму «Semco» посетили менеджеры крупнейших и известнейших в мире компаний, среди которых «IBM», «General Motors», «Ford», «Kodak», «Siemens», «Mercedes-Benz» и многие другие.

Но в Интернете так описаны итоги передачи его опыта другим фирмам: «Практика показывает, что внедрить систему, аналогичную той, что существует в «Semco», в виде отдельных элементов не представляется возможным». И «не представляется возможным» потому, что сам Семлер — единоличный хозяин. А опыт у него пытались перенять бюрократы, которые технически не могут перенять систему, при которой они должны подчиняться не своим начальникам, а делу.

— А вы сами внедряли в жизнь свою систему? — Разумеется! И я тоже с прекрасным эффектом внедрял элементы «делократизации» на заводе, на котором работал. Но и у меня это было в краткий промежуток после 1991 года, когда старого союзного начальства уже не было, а новое, суверенное, еще не оформилось.

— Так, значит, вашу систему все же можно внедрять? — А для чего же она создана? Разумеется, можно, но в случае, если ты — единоличный хозяин. Или уверен, что сможешь договориться с начальством и разработать для своей организации и внедрить «делократическую» систему управления хотя бы в качестве эксперимента. Поймите, когда вы находитесь под произволом начальников с их тараканами в голове, да еще и меняющихся начальников, такие эксперименты очень часто выходят боком экспериментаторам. Тем не менее можно попробовать. Кроме того, если вы управляете хоть чем-то, то просто необходимо знать, как создать наиболее эффективную систему управления.

О руководителях

— А методы того, как эффективно управлять в существующей системе, т. е. в бюрократической системе управления, вы тоже разработали?

— Знаете, тут нет разницы, это уже касается человека, касается руководителя. В любой системе управления руководителю надо знать, как эффективно управлять людьми. Мне тут разрабатывать ничего не требовалось, у меня был пример руководителя от Бога, директора завода, на котором я работал, Семена Ароновича Донского. Кроме него, я видел и других толковых руководителей. Мне оставалось только обдумать, что и зачем они делали, и описать это.

— Ну и каков же ваш взгляд на идеального руководителя? Кратко об этом рассказать трудно… Ну давайте представим, что вам дали в управление организацию. Группу людей, обязанных сообща исполнить дело — нечто, за что потребители продукции или услуг этой организации платят деньги. Теперь вам предстоит руководить этими людьми. А вы не умеете руководить, что делать?

— Учиться.

— Правильно, но у кого? Ведь в России уже сегодня ужасная нехватка толковых работников, начиная от рабочих, кончая начальниками всех рангов, хотя желающих стать начальниками, чтобы не работать, а натирать себе кожаным креслом геморрой в отдельном кабинете, неимоверное количество. Толковые же руководители — те, кто умеют руководить людьми в конкретном деле, — они работают. Они, разумеется, и учат руководить, но они учат только своих подчиненных. На остальных их просто не хватает. А, так сказать, молодую поросль, менеджеров, на каких-то курсах учат руководить людьми те, кто в своей жизни никем и ничем не руководил.

Итак, что на месте руководителя от вас лично потребуется, чтобы получать удовольствие от своей работы и чтобы вам было не стыдно свою должность занимать?

— И что же? — Пожалуй, самым простым для вас будет содержание вашей работы руководителя. Как руководитель, вы нужны для того, чтобы разделить дело вашей организации между вашими подчиненными и с помощью такого разделения труда это дело исполнить. И в реальном деле до вас сразу же дойдет, что основная ваша работа — это планирование. Ну, а если это до вас не дойдет, то может, вам стоит заняться работой попроще? Скажем, устроиться дворником, а если и это будет не по силам, то клерком в офис или депутатом Госдумы — какие кнопки нажимать, вам будут подсказывать.

— Мне про планирование понятно, вы уже объясняли.

— Следующее, что вам придется делать как начальнику, сложнее для понимания. Во второй половине XIX века царь предложил уже старому тогда хирургу Пирогову занять должность министра просвещения России. Выдающийся российский врач удивился:

— Неужели, Ваше Величество, в России не осталось людей, которые бы хотели занять пост министра??

Царь ответил, что таких людей полно, но ни один из желающих, по мнению царя, не понимает, что начальник — это слуга своих подчиненных. Так вот то, что понимали даже самовластные русские цари, сегодня не понимают люди с гордым названием «менеджеры», хотя, так или иначе, функции слуг своих подчиненных им приходится исполнять. Однако есть разница, которую видел царь, но никто не видит сегодня, — разница между исполнением долга начальника по отношению к своим подчиненным и ситуацией, когда начальник исполняет то, что должен как бы в виде подарка починенным, и исполняет только тогда, когда без этого уже не обойтись.

— Да, действительно, это необычный взгляд на начальника.

— Это не все. Сегодня имеются и два разных управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному, «старому», или «военному», взгляду на человека как на работника — это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному и все более внедряемому в практику взгляду — это организм, который сам не способен принять правильное решение и поэтому обязанный всегда действовать строго по инструкции.

Даже если вы и не поняли разницы, то должны догадаться, что способы управления персоналом в данных случаях должны быть разными.

— Естественно: человеком управляют по-другому, нежели автомобилем.

— Рассматривают людей как организмы, т. е. как компактный и достаточно мощный командно-исполнительный механизм в схеме технологического процесса, не от глупости, хотя и не от большого ума. А потому, что такой взгляд в настоящее время дает неплохой эффект. Мой знакомый практик защищал этот взгляд конкретным примером, против которого трудно возразить. Его корпорация закупила на Западе суперсовременный автоматизированный завод по сварке металлоконструкций и вначале набрала на него сварщиков, учившихся и работавших еще в СССР. Но эти работники оказались слишком умными, слишком знающими, слишком квалифицированными для такого завода — и дело не пошло. Тогда администрация уволила всех этих старых опытных сварщиков и набрала молодых людей без какого-либо понятия о сварочном деле. Их заставили выучить должностные инструкции и поставили к поточным линиям и станкам. Эти ребята знали одно — где на их рабочем месте расположены кнопки и рычаги и в какой последовательности и когда их нужно нажимать. И завод прекрасно заработал! Так что реальная прибыль реального завода, укомплектованного организмами, мешает мне с ходу отвергать взгляд на подчиненного как на организм. Тем не менее я рассматриваю управление не организмами, а людьми со всеми их недостатками и достоинствами. Исхожу из того, что если читатель научится управлять людьми, то и организмами он сумеет управлять без проблем.