Юрий Мухин - К барьеру! Беседы с Юрием Мухиным

• Название: К барьеру! Беседы с Юрием Мухиным
• Автор: Юрий Мухин
• Жанр: Публицистика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-457-05859-0

С пушкинских времен русские заслужили славу отчаянных дуэлянтов, настоящих «невольников чести»: если в какой-нибудь Франции нормой считался поединок на дистанции 30–35 метров, то в России стрелялись на десяти, шести, даже трех шагах! А самые бесстрашные, записные дуэлянты, знатоки и хранители дуэльных традиций, звались бретерами.

Юрий Мухин в прошлой жизни наверняка был таким бретером, да и в нынешней он не случайно возглавлял газету «Дуэль», закрытую властями за «экстремизм» (читай: за верность свободе слова, отвагу и бескомпромиссность). Но ни преследования, ни судебные приговоры по политической статье не остановили главного дуэлянта русской прессы, всегда готового дать пощечину антинародному режиму и вызвать К БАРЬЕРУ врагов России!

В этой книге ведущий историк и публицист патриотических сил вновь бросает вызов «пятой колонне», продажным иудам и либеральным кликушам. Это — не просто беседы с Юрием Мухиным, а настоящая дуэль против подлости, тупости, лжи и предательства, где читатели выступают в роли секундантов.

---

Теперь отвечу на первый вопрос. У тебя, хозяина фирмы или корпорации, все есть и тебе ничего не надо? Прекрасно, не надо дальше меня читать, можешь и дальше спокойно ожидать того, для чего ты живешь, — ожидать своей естественной смерти. Но, во-первых, должен и тебе напомнить, что эффективно работать — это удовольствие, которое по-другому получить нельзя и которого ты лишен. Во-вторых, я говорю и о таком управлении собственной фирмой, при котором можно, при желании, вообще на фирме не бывать, а она и без тебя будет все больше и больше процветать. Примеры тому уже есть.

— Подождите, вы говорите, что можно руководить, не бывая на фирме, но ведь зачем-то руководители, управленцы, начальники, менеджеры, нужны своим организациям?

— Да, нужны, причем ответ, «чтобы кататься на самолете, на «Ладе Калине», на байке, на корабле, на подводной лодке, на горных лыжах, на лошади, чтобы ловить рыбу, охотиться на уссурийских тигров, стрелять из арбалета по китам, кормить молоком лосят или важно надувать щеки в президиуме…», не принимается. Мы не на факультете журналистики.

Сегодня любая вещь, которой мы пользуемся, практически любая услуга, которая нужна обществу и конкретному человеку, так усложнились, что одному работнику их невозможно произвести или оказать от начала и до конца. Необходимо разделение труда. Легковой автомобиль собирают из более чем 10 000 наименований деталей, причем при их изготовлении каждая из этих деталей также должна пройти через руки сотен рабочих. И чтобы из ворот автозавода каждый день выезжало требуемое количество автомобилей, требуется, чтобы каждая из миллионов операций по созданию этих автомобилей была подготовлена и проведена в срок. Вот для организации такой работы и требуются управленцы. Таким образом, руководители, управленцы, начальники, менеджеры являются специалистами по созиданию сложных дел путем разделения их на более простые и последующего соединения более простых дел в заданное сложное дело. По крайней мере, они такими специалистами должны быть, чтобы иметь основания именоваться руководителями, а не паразитами на начальственных должностях.

Итак, выяснив, кто мы такие и зачем лично нам нужно эффективно работать, займемся принципами создания систем для управления своим делом.

В данной аннотации тезисно поясню то, что в ходе лекций буду пояснять подробно, не исключено, что и на пальцах.

Существуют две властные инстанции. Одну мы хорошо знаем: это начальники всех сортов. Вторую мы тоже хорошо знаем, но не обращаем на нее внимания как на власть: это дело. Это те товары или услуги, которые мы делаем и которые безусловно нужны потребителям нашего труда, т. е. это то, за что потребители добровольно согласны нам заплатить.

Чтобы понять, почему я и делу присваиваю функцию начальства, нужно задуматься о власти как таковой.

Власть имеет тот, кто может поощрить и наказать. Поощрить и наказать может начальник, этим он, как говорится, и интересен. Но ведь сделанное тобою дело тоже может тебя поощрить и наказать. Сделал дело хорошо, получил за него от потребителя вознаграждение — дело тебя этим вознаграждением поощрило. Сделал дело плохо, потребитель вместо вознаграждения послал тебя подальше, вот и получается, что дело наказало тебя безвозвратно потерянными на него ресурсами и впустую потраченным на него временем. Как видите, по своим возможностям поощрить и наказать дело — это тоже власть, и подчиняемся мы делу точно так же, как и начальнику.

Чтобы не ошибиться и не получить от начальника наказание, ты выясняешь у него, что тебе надо сделать, чтобы начальник был тобою доволен, либо он сам тебе это сообщит. Но чтобы получить от дела вознаграждение, ты тоже обращаешься к нему — вникаешь в то, как сделать дело эффективнее, и этим ты как бы испрашиваешь у него указания, что делать, чтобы оно было тобою довольно. Разница между делом и начальством только в том, что дело само тебе ничего не скажет, вернее, нужно быть хорошим специалистом, чтобы понимать его команды. Кроме того, у дела не выпросишь прощения и его не обманешь дутым отчетом — оно наказывает беспощадно и в полной мере.

Закончить краткое размышление о роли поощрения и наказания хочу замечанием, что посулы и угрозы начальника могут оказаться неэффективными, если подчиненный вдруг начнет руководствоваться своей совестью или, что случается гораздо чаще, своей глупостью. Подчиненный откажется признать вашу власть в случае, когда над ним будет иметь власть созданное им в своем представлении дело, для него более важное, чем ваши наказание и поощрение, допустим, дело защиты его собственного достоинства.

Понятно ли сказанное или нет, но давайте запомним, что властных инстанций в нашем мире на самом деле две — начальство и дело.

— Как-то сомнительно, чтобы поощрением и наказанием можно было подчинить любого человека…

— Смотрите на это с другой стороны: само по себе поощрение и наказание не дает власти, поскольку власть возникает не тогда, когда командуют начальники, а тогда, когда подчиненные соглашаются исполнить порученное начальниками дело. Очень важно понять, что власть создается не тогда, когда командуют, а тогда, когда подчиняются, поскольку это тонкость, которая повсеместно игнорируется, и от ее непонимания совершается множество управленческих ошибок.

Итак, из возможности начальника и дела обладать властью и из свойства человека подчиняться тому, кто его поощряет и наказывает, возникает и возможность построения двух типов систем управления своими подчиненными.

Первая система нам всем до тошноты знакома — это когда все работники в системе подчиняются управленцам и подчиняются именно потому, что в этой системе только начальники имеют право поощрять и наказать подчиненных. Рабочих поощряют и наказывают нижестоящие начальники, нижестоящих начальников поощряют и наказывают вышестоящие, вышестоящих поощряет и наказывает хозяин или какой-нибудь топ-менеджер. Все эти начальники составляют орган управления организацией, по-французски орган управления — та канцелярия, в которой готовятся тексты управляющих команд, — это «бюро». А власть по-гречески — это «кратос». Вот когда подобные системы управления стали увеличиваться в размерах и весь маразм положения был по достоинству оценен, такой модели управления дали франко-греческое название — «бюрократизм».

Теперь — внимание! Исходя из того, о чем я сказал выше, бюрократом всегда является тот, кто встроен в эту систему начальства-подчинения. Это надо понять хотя бы потому, что основу армии бюрократии у нас составляют те, кого как бы постоянно гнобят бюрократы, — рабочий класс. Но нам не это важно, нам важнее другое — понять, что ты бюрократ, если начальник имеет над тобою власть. Думаю, что для многих, кто это слышит впервые, такой вывод в диковинку, но что поделать… Однако подробнее об этом речь идет в моих книгах.

В них я рассказываю, что технически нет никаких проблем создать такую систему, чтобы надо всеми работниками организации главной властью стали не начальники, а дело, которое эта организация делает. Эту систему необходимо как-то назвать. По аналогии со словом «бюрократия», состоящим из двух корней из разных языков, возьмем из русского слово «дело» и присоединим к нему греческое «кратос». Получим название этой системы управления: «делократия». Так вот, нет технических проблем создать такую систему управления, если, во-первых, понимаешь, что ты создаешь, во-вторых, если ты не бюрократ.

Начнем с первого. Бюрократизм тем сильнее, чем больше организация. Когда по мере укрупнения всех организаций в мире бюрократизм стал душить своим студенистым брюхом все живое, превращая могущественные организации в нежизнеспособные организмы, во всех странах были предприняты героические попытки если не победить бюрократизм, то хотя бы его ослабить. Но делалось это без осознания того, что ты в конечном итоге хочешь получить. Ни один из талантливейших руководителей, добивавшихся успеха во внедрении своей системы, не имел плана «делократизировать» систему управления, он просто ослаблял бюрократизм, исходя из своего опыта, нравственности, национального менталитета работников и всегда исходил из здравого смысла. Но как ни силен здравый смысл, его, однако, мало!

В новейшей истории в области управления хозяйственными предприятиями особенно эффективны были японцы. В чем изюминка их системы — помимо национальной преданности японца своей общине? Предприятие принимает на работу японца на всю жизнь и сделает все, чтобы при любых экономических трудностях он не был уволен. То есть японец понимает, что его фирма — это его единственный дом, единственная семья. Начальники на фирме не определяют зарплату японца — ее определяет только стаж, поэтому с каждым годом зарплата работника японской фирмы существенно возрастает. Прибыль фирмы в большой части делится между работниками. Таким образом, с одной стороны, каждый работник заинтересован в том, чтобы его фирма процветала, по крайней мере до его пенсии, и чтобы доходы ее были велики. С другой стороны, ни один начальник не в состоянии на эти доходы посягнуть. Что это означает, с точки зрения сказанного мною выше? Это означает, что японцы, не сумев дать делу полную власть над работниками, тем не менее ограничили власть начальников, сузив их права поощрять и наказывать японского работника. То есть японцы не получили на своих фирмах «делократию», но сильно ослабили бюрократию.