Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

• Название: Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие
• Автор: Владислав Волгин
• Жанр: Авто и ПДД

Книга подготовлена практиком и рекомендована в качестве практического пособия для специалистов в сервисе колесной и гусеничной техники.

Управление рисками активно применяется в крупных компаниях, есть обширная литература. Но в автосервисном бизнесе о серьезных наработках в этом направлении не слышно. Управленцам негде получить знания в этой области.

В настоящей книге освещены лишь те вопросы управления рисками, которые касаются именно специфики автосервиса и не затрагиваются в других книгах.

---

Главная задача – привлечение и удержание клиентов. Количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, поэтому за постоянный поток клиентов должна отвечать единая служба маркетинга, PR и рекламы или один сотрудник, которого премируют только за новых клиентов .

100 % причин недовольства клиентов «обеспечивают» управленцы.

Удовлетворенность покупателей складывается из их мнения о времени ожидания, качестве ремонта, отношении персонала.

Ключевая идея рентабельного сервиса: любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.

Поступление заказов зависит от маркетологов и дирекции (привлечение клиентов), диспетчеров (обзвон возможных клиентов, качество предварительной записи).

Показатели качества работы с клиентами

Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период

Уровень цен по отношению к среднему по отрасли = Сумма цен группы типичных работ/Сумма цен такой же группы у конкурентов

Доля заказов по предварительной записи = Количество предварительно записанных клиентов/Количество заказ-нарядов в периоде

Доля оборота клиентов категории "VIP" = Выручка по заказам клиентов категории «VIP»/ Выручка по всем заказам

Доля оборота клиентов категории "Корпоративный" = Выручка по заказам клиентов категории «Корпоративный»/ Выручка по всем заказам

Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов (более 1 заказа в год)/Общее число клиентов

Структура потока клиентов

1) Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.

2) Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.

Себестоимость обслуживания 1 клиента = Все затраты предприятия в периоде/Количество заказ-нарядов

Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов в периоде/Штат

Индекс узнаваемости торговой марки = Количество звонков заказчиков в периоде/Количество звонков в предыдущем периоде Индикатор имиджа = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество заказ-нарядов в предыдущем периоде

Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды)

Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ-наряда × Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375000 руб.

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15%

Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество звонков/запросов в периоде × Средний коэффициент продуктивных обращений в предыдущие периоды = 200*15 %=30

Выручка от одного клиента = Выручка/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания/100 клиентов

Коэффициент заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде

Коэффициент удовлетворения клиентов = (1 – Количество переделок по претензиям/Количество заказ-нарядов) × 100

Прибыль от одного клиента = Прибыль/Количество клиентов

Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов

Средняя выручка от одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Клиент – деловой партнер

«Американцы скорее пойдут к дантисту, чем к автодилеру».

Президент «Hyundai»

Эпиграф говорит о том, что потребители во всех странах недолюбливают авто дилеров. Поскольку дилерские предприятия являются юридически независимыми, автопроизводитель не имеет полномочий для всеобъемлющего контроля, поэтому каждый дилер обслуживает клиентов по своему разумению.

Непрозрачность расчетов – нет ничего более расстраивающего, чем ощущение того, что ты переплатил за ремонт и не был знаком с его окончательной стоимостью. Только самым настойчивым удается выяснить все нюансы, как то стоимость продленной гарантии, регламентного технического обслуживания, дополнительных сервисных и клиентских программ и проч. Причем даже если эта информация в конце концов и доносится то в слишком сжатом объеме.

Нередко на различные согласования, консультации и непонятные клиенту объяснения с финансовой службой и другими подразделениями тратится слишком много времени.

Клиенты жалуются на то, что переговоры по претензиям зачастую превращаются в изматывающее физически и морально представление, в котором могут участвовать сразу несколько представителей сервиса. В итоге желания и интересы клиента не учитывают и все сводится к тому, чтобы убедить несчастного человека в необходимости отказаться от претензии. При этом клиенту не дают возможности переговорить с непосредственным руководителем персонала, задействованного в цеху.

Не нужно затрат на разного рода компании лояльности. Вполне достаточно бесплатной, но упорной программы предотвращения демотивации клиентов, посетивших сервис.

Клиентская удовлетворенность на самом деле базируется на очень простых и не требующих особых затрат вещах:

♦ доверии к сервису;

♦ эффективности переговоров;

♦ понятности процессов сдачи, ремонта и получения автомобиля, всех сопутствующих затрат;

♦ гарантированности сервисных услуг высокого качества.

Для этого необходимо:

♦ чтобы приемщик и все сотрудники с первого взгляда производили самое позитивное впечатление на клиентов;

♦ если клиенту не нравится занимающийся с ним сотрудник, без лишних вопросов и, не создавая проблем, поменяйте сотрудника (разбираться с непонравившимся клиенту сотрудником будете уже потом);

♦ не отказывайте в просьбе покупателя переговорить с главным менеджером или руководителем отдела сервиса (вплоть до генерального директора, если это потребуется);

♦ используйте социальные медиа для ответов на жалобы покупателей с тем, чтобы разъяснить, чем обусловлена ваша позиция и почему имело место возникновение трений с клиентом.

Примеры, когда дилерам удавалось коренным образом изменить негативное отношение к ним со стороны потребителей и увеличить число потребителей своих услуг:

GM нанял тренеров известной гостиничной сети Ritz Carlton, для того чтобы те помогли дилерам Cadillac обслуживать клиентов в буквальном смысле слова как королей.

AutoNation всегда показывает клиентам сколько они в реальности заплатят за машину и какие сопутствующие затраты будут их ожидать на всем протяжении эксплуатации автомобиля. К тому же было существенно сокращено операционное время, которое клиент фактически терял при покупке автомобиля.

Желания потребителя не чрезмерны:

Автомобиль не должен создавать проблем, а сервис не должен создавать трудностей в виде очередей, переделок, завышенных цен.

Клиент приходит в сервис, настроенный благожелательно – он ожидает помощи и готов платить за нее. Как удержать клиента? Ответ прост:...

Стать для него деловым партнером, которому можно доверять .

Тогда он будет верить обоснованности ваших цен на работы и запчасти, словам приемщика и гаринженера, словам человека на телефоне. Если вы уважаете и себя, и его – клиент вернется!

Мы вступили в индивидуализированное общество, в котором кастомизация (индивидуализация услуг) является надежным направлением развития бизнеса.

В некоторых ситуациях клиенты – ваши лучшие консультанты, разумный менеджер обращается с ними как с ценными партнерами, а не как с лохами. Менеджеры, не способные понять, что клиенты – это партнеры по бизнесу, а не дойные коровы – явно глупы и таких следует заменять как можно быстрее.

Лучшее решение – передать полномочия, позволяющие управлять ситуацией людям, которые каждый день находятся в контакте с потребителями – они принимают участие в создании момента истины.

Вот почему директор сервиса в автодилерской фирме должен быть вторым лицом, т. е. зам. генерального директора.