Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

• Название: Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц
• Автор: Павел Безручко
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3279-4

У первых лиц – генеральных директоров или вице-президентов компаний – нет времени на анализ лишней информации и распутывание витиеватых рассуждений. Их рабочий день расписан поминутно. К сожалению, лишь очень немногие из нас умеют излагать свои мысли так, как того требуют первые лица, – коротко, ясно, "без воды". А ведь от умения правильно выстроить логику своего предложения или структурировать отчет может зависеть успех вашего проекта или даже ваша карьера.

Прочитав эту книгу, вы узнаете о том, каковы особенности первых лиц. Научитесь правильно формулировать цель своего обращения "наверх". Сможете создать структуру документа и написать текст, работающий на достижение этой цели. Вы научитесь писать кратко. И удивитесь тому, как часто ваши отчеты и предложения будут встречать понимание и согласие.

---

Авторы многих хороших предложений не добились успеха потому, что не подготовились к ответу на важный вопрос первого лица:

– Ваша идея гениальна. Она мне очень нравится. Я верю: в долгосрочной перспективе мы можем озолотиться. Но: из какого бюджета вы предлагаете взять деньги на реализацию этой идеи?

Ваша выжимка этой главы: ________________

Первые лица критичны

Прагматизм у большинства первых лиц сочетается с высокой критичностью к получаемой информации. Жизнь научила их тому, что:

1. Ситуация никогда не развивается в точности по запланированному сценарию. Если что-то может пойти не так, то это обязательно случится. Если есть малейшая вероятность ошибки, то эта ошибка будет совершена. А еще вероятнее, что будут совершены те ошибки, о которых никто пока и не догадывается.

2. Многие из тех, кто обращается к ним с отчетами, запросами и предложениями, не видят ясной картины реальности или намеренно искажают ее. Причина чаще всего в том, что эти люди:

не видят рисков, не замечают их своевременно или же не понимают их масштаба и возможных последствий для организации;

переоценивают или, напротив, недооценивают возможности, открывающиеся перед компанией;

стремятся войти в доверие, снискать расположение первого лица, извлечь личную выгоду и для этого искажают или замалчивают важную информацию.

3. Полагаться на цифры и факты можно (и то лишь после проверки), а вот интерпретации этих фактов часто ошибочны. Если чужие суждения не подкреплены какой-либо объективной информацией, им, как правило, не следует доверять.

Поэтому первые лица «включают скептика», рассматривая поступающие обращения. И чем более «рыхлыми» оказываются отчеты или предложения, чем больше в них воды, тем меньше эти документы (и их авторы) вызывают доверия.

Первые лица демонстрируют критичность еще по одной причине: они хотят быть уверены в том, что автор проявит упорство и настойчивость, отстаивая свою идею. Заметив неуверенность, соглашательство, слабость аргументов и отсутствие четкой позиции, они начинают опасаться за успех этой идеи. Напротив, подготовленность, неравнодушие к проблеме и способность «держать удар» доказывают, что автор способен довести дело до результата. Такой вот нехитрый, но вполне действенный тест.

В подобной проверке, как правило, нет ничего личного. Просто первые лица хотят знать, кто вы и можно ли на вас положиться в конкретном деле.

Количество и серьезность подобных проверок зависят от репутации автора в глазах первого лица. Подчиненные или контрагенты попадают в одну из следующих условных групп:

• Инкогнито. Первое лицо абсолютно ничего не знает об авторе – мнение не сформировано.

• Вердикт. Сформировать первоначальное мнение в ходе прочтения (и критики) документа. Если дело очень важное, собрать об Инкогнито дополнительную информацию. После этого отнести его к одной из категорий, перечисленных ниже.

• Рядовой. Может подготовить простой типовой отчет на основе существующего шаблона. Может в ответ на запрос собрать данные в таблицу Excel, но правильно проанализировать эти данные уже не способен. Одним словом, может выполнить простое, конкретное поручение, не требующее профессионализма. От него ожидаются понятливость, исполнительность, внимание к деталям и очень умеренная «доза» инициативы – такая, чтобы не бегал за указаниями слишком часто.

• Вердикт. Давать Рядовому конкретные, простые, мелкие поручения. Не доверять его отчетам и предложениям, затрагивающим серьезные вопросы.

• Эксперт. Глубоко разбирается в своей области деятельности. Не играет в политику. При этом мыслит сравнительно мелкими, детальными, техническими категориями, не видит картины в целом. Не говорит с первым лицом на его языке, хотя иногда и может порадовать полезными сведениями и интересными предложениями.

• Вердикт. Поручать Эксперту серьезные задачи, но только в его профессиональной нише. Рассматривая поступившие от него отчеты и предложения, делать скидку на узость мышления.

• Хитрован. Заботится прежде всего о своих личных интересах. Хочет выставить себя в выгодном свете перед вышестоящим, стремится войти в доверие. Жаждет похвалы, власти, денег, быстрой карьеры или всего сразу. Часто интригует. Не скупится на обещания. Может быть хорошим специалистом в своей области. А может оказаться «пустышкой», человеком, умеющим лишь приписывать себе успехи других и ловко уходить от ответственности за возникающие проблемы.

• Вердикты первых лиц по отношению к этой группе сильно различаются.

• Вариант 1. Остерегаться, избегать, не иметь с Хитрованом дела.

• Вариант 2. Поручать Хитровану важные дела, требующие хитрости и умения плести интриги. Рассматривать отчеты и предложения тщательно, делая большую скидку на «хитрованство». Отделять рекомендации в интересах дела от предложений, сделанных для получения личной выгоды.

• Партнер. Очень редкая, дефицитная категория, в которую трудно попасть. Партнер глубоко разбирается в своей области деятельности. В отличие от Эксперта способен излагать свои мысли на языке первого лица. В отличие от Хитрована не заигрывается в политику. Является ценным источником информации, новых идей и обратной связи, опорой в серьезных начинаниях.

• Вердикт. Поручать Партнеру решение широкого круга важных вопросов. Доверять его отчетам и предложениям.

Большинству первых лиц некогда разбираться в тонкостях вашей душевной организации и нюансах ваших мотивов. Они быстро навешивают ярлык и идут дальше. При этом снять с себя однажды навешенный ярлык довольно тяжело: чтобы потратить время на пересмотр вердикта, первому лицу нужны очень весомые основания.

Отсюда видно также, почему я считаю политические игры и манипуляции проигрышной стратегией. Первые лица в силу своего положения, как правило, весьма проницательны. Их трудно перехитрить, а избавиться от ярлыка Хитрована еще труднее.

В этой классификации и в книге в целом не рассматриваются отношения и взаимные оценки первых лиц с равными им по статусу и с вышестоящими (у первых лиц тоже есть начальники) – это отдельная тема. В дальнейшем изложении мы нацелимся на роль Партнера и сосредоточимся на важнейшем качестве этой роли: помимо профессионализма в своей области и преданности делу Партнер должен уметь говорить на языке первых лиц.

Ваша выжимка этой главы: _________________

Первые лица могут не вписываться в стереотип

Подведем итог в разговоре об особенностях первых лиц:

• Они очень заняты. Поэтому они хотят узнать все важное как можно быстрее и не любят воду в документах и любых других способах взаимодействия.

• Они мыслят масштабным категориями. Поэтому к ним следует обращаться по важным вопросам и не перегружать мелочами.

• Они нацелены на результат и не хотят ждать. Поэтому они желают знать, к чему приведет реализация ваших предложений или какую пользу ваш проект уже принес организации. Они хотят получить результат незамедлительно.

• Они прагматичны. Они хорошо понимают язык вложений и отдачи и терпеть не могут нереальных, невыполнимых планов.

• Они критичны. Они подвергают поступающие обращения проверке, «включая скептика». Они очень не любят, когда автор документа неконкретен или не имеет четкой позиции. Они по-разному относятся к информации в документе в зависимости от уровня своего доверия к автору.

Безусловно, этот образ первого лица – стереотип. Он способен сэкономить вам много времени и умственной энергии: ведь гораздо легче писать отчет или предложение, понимая особенности адресата. И в той мере, в какой стереотип соответствует реальности, он поможет вам избежать ошибок.

Однако любой стереотип, в том числе и этот, может вас подвести. Помните о том, что первые лица – люди, а все люди разные. В природе существуют незанятые первые лица – у них много свободного времени. Есть такие, которым не свойственна масштабность мышления – некоторые руководители высшего звена продолжают думать, как бригадиры на заводе, продавцы или мелкие чиновники. Есть первые лица, увлеченные процессом, – результат для них вторичен. Есть совершенно непрагматичные руководители-романтики. Встречаются и некритичные, доверчивые первые лица.

Если в вашем случае предлагаемый портрет не соответствует оригиналу, смело нарушайте все правила, о которых пойдет речь в следующих разделах книги…

А еще лучше – не торопитесь нарушать правила или слепо им следовать. Начните со сбора информации и анализа вашей «целевой аудитории». Вот список вопросов для такого анализа (отнюдь не исчерпывающий):

• Адресат и тема письма:

• Кто ваш адресат? Кому вы собираетесь писать?