Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

Следует всегда привлекать к ответу лиц, взявших на себя обязательства. Конечно, нечего спрашивать с тех, кто не обязывался. Возникает вопрос: считать ли обязанным Эрика после телефонного разговора?

Напрашивается ответ — "да". Потому что на него надеялись. Он, конечно, не обязан готовить главу 1, и вы со своими коллегами от этого проект не провалите. За инструкцию пользователя отвечаете вы, а Эрик взял на себя обязанность написать черновик. И не важно, что он уже не участвует в проекте и неподотчетен вашему начальству. Он обязан, потому что пообещал.

Можно рассуждать о моральных и служебных обязанностях. В служебные обязанности Эрика этот черновик не входил. Он мог и отказаться, но пообещал — значит, обязан.

Второй вопрос: считать ли Эрика ответственным за невыполнение обещания? Ответ — "нет". Никаких последствий это не вызвало.

Что ему сказать теперь? Предположим, он не отправил вам обещанный черновик.

• Сказать, что ваш черновик для него неважен, — нетактично. Он и так согласился выделить личное время для вашего черновика. Может, он и рад был, да не смог оторваться от своей работы.

• Сказать: ладно, все в порядке, — непрактично. Если поощрять таким образом практику невыполнения обязательств, то от рабочей обстановки скоро останется одна болтовня.

Если Эрик по уши завален работой, вам не следовало нагружать его еще и своим заданием. А может, он остался верен своему обещанию? Вдруг его послание просто затерялось. Или он не о той пятнице подумал, а сейчас работает над этим черновиком? Предположений может быть много.

Все равно сложно привлечь к ответственности человека, который вам не подчиняется. Но вспомните, о чем написано выше: следует. Ответственность и дисциплина повышает и вашу уверенность в том, что работа будет выполнена. Если кто-то взял на себя обязательства, то должен нести по ним ответственность, независимо от служебной подчиненности.

Для этого следуйте таким рекомендациям.

• Найдите и привлеките в качестве контролера непосредственного начальника работника, взявшего на себя обязательства. Добейтесь, чтобы начальник утвердил данное поручение. Сделав это корректно и своевременно, вы почти обеспечите успех. В нашем примере следовало договариваться не только с Эриком, но и с его шефом.

• Оформите соглашение письменно. Вероятно, вам приходилось наблюдать, что отношение к письменному поручению несколько иное, чем к устному. Кроме описания работы, укажите также сроки. Если кто-то обидится, скажите, что это для его же удобства, а с ненадежными вы вообще дел не имеете.

• Будьте конкретны. Чем точнее ставится задача, тем легче оценить ее трудоемкость и выполнить эту задачу. Глубокая детализация не повредит, хотя требует некоторой корректности, особенно если собеседник не находится под вашим началом.

• Будьте последовательны. Обсудите с работником, как часто требуется ваше присутствие для оказания помощи по ходу работы. Имейте в виду:

- внезапные появления вызывают ощущение недоверия к себе;

- нужно согласовать ваши появления с рабочим графиком и этапами поручаемой задачи. Таким образом, будете контролировать ее выполнение корректно.

• Дайте ему почувствовать ответственность перед всем коллективом. В любом деле репутация — основной актив профессионала. Постарайтесь поставить в известность коллег (своих и его) о порученном задании. Кому-то будет нелишне подумать: стоит ли не выполнять обещанное.

• Возложите обязанность. Постарайтесь, чтобы готовность помочь вам прозвучала в форме конкретного обязательства с указанием результатов, сроков и того, что для этого потребуется. Но будьте начеку, слыша бодрые заверения: "Сделаю в лучшем виде!", "Можете положиться на меня!".

• Доведите до работника важность и безотлагательность задания. Любезности типа "когда вам удобно" или "если сможете" абсолютно неуместны, поскольку некорректны как по отношению к работе, так и к вам. Лучше дайте понять, что от него зависит работа других и проект в целом. Человек должен иметь представление о последствиях невыполнения обязательства.

Графическое представление трудовых отношений

Для обеспечения максимальной производительности и выявления узких мест важно не только правильно распределить задачи и обязанности, но и довести их до каждого. Одной из форм наглядного и компактного представления таких сведений служит диаграмма обязанностей на рис. 8.1.

. Руководитель проекта Ведущий специалист Исполнитель А Начальник группы Снабжение Разработка анкеты У Д,У О . . Выбор респондентов . О . . . Проведение предварительных испытаний . О Д . . Размножение анкет У О . У У

О — основная обязанность Д — дополнительная обязанность У — утверждение

Рис. 8.1. Фрагмент диаграммы обязанностей по проведению опроса

Столбцы распределены по участникам, строки — по задачам проекта; а в ячейки вписывается роль соответствующего лица в решении определенной задачи.

Допустим, мы установили такие три роли.

• Основная обязанность (О). Обязательства данного лица по данной задаче.

• Дополнительная обязанность (Д). Обязательства по выполнению отдельных частей задачи.

• Утверждение работ (У). Лицо, утверждающее проведение данной работы.

Разумеется, при необходимости можно ввести и другие роли, например:

• экспертиза (Э) — оценка методов и результатов работы;

• приемка (П) — приемка результатов деятельности по данной работе;

• обеспечение (Об) — обеспечение необходимыми материальными и информационными ресурсами для выполнения данной работы.

Для примера разберем пункт "Разработка анкет".

• Основная обязанность по разработке формы и содержания возложена па исполнителя А. В этом проекте он подотчетен ведущему специалисту, который подчиняется руководителю проекта.

• Ведущий специалист оказывает содействие исполнителю А, а также проводит проверку и утверждение его работы по каждому пункту.

• Руководитель проекта утверждает подготовленные анкеты. Не исключено, что непосредственно в разработке он участия не принимал.

Анализ такой диаграммы помогает выявить и устранить возможные проблемы. В табл. 8.1 дан их обзор.

Таблица 8.1. Сведения о причинах возможных затруднений, полученные на основе анализа диаграммы 8.1

Причины возможных затруднений Возможные затруднения Ведущий специалист перетружен У него не хватит времени на все обязанности. Он примет только основные решения. А что, если он вообще уволится во время выполнения проекта? Начальник группы только утверждает выделение фондов на анкетирование Он может затормозить процесс вопросами о целях, назначении проекта и т.п. Руководитель проекта не принимает личного участия во всех работах Полностью ли он уяснил суть и значение всех проектных работ? Ведущий специалист единственный, кто занимается отбором респондентов Разумно ли доверить одному человеку принять единолично основное техническое решение по проекту? Для утверждения пункта "напечатать анкеты" требуется три подписи Проверить, не потребуется ли еще. Не слишком ли много, может, хватит одной-двух? Трудно оценить, сколько времени может занять у них утверждение анкет.

Определив источники возможных затруднений, наметим варианты реагирования.

• Проигнорировать. Допустим, вы решили ограничиться тремя подписями, хотя, вероятно, следует поставить больше.

• Предпринять несложные страховочные меры. Скажем, попросить ведущего специалиста оставить письменные рекомендации на случай отъезда.

• Включить эти обстоятельства в план управления рисками проекта. (Как анализировать и управлять рисками проекта, подробно описано в главе 14.)

Твоя моя не понимай?

Как-то мой клиент готовился к началу работ по большому проекту. Я поинтересовался, есть ли у него диаграмма обязанностей. Да, ответил он, правда, не в письменном виде, но он, как и другие десять участников проекта, четко представляет свою роль в предстоящем деле. На мой совет все-таки отобразить диаграмму на бумаге он ответил, что есть дела и поважнее. В конце концов он пообещал мне доказать свою правоту.