Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

• перечень запланированных работ;

• намеченные сроки их выполнения;

• планируемые трудозатраты.

Хорошо, если исполнитель подтверждает, что его обязательства остались в силе, в противном случае приходится вносить изменения в планы.

Рис. 10.1. Контроль за выполнением работ проекта

Может быть, уточняя с исполнителем его обязательства, вы испытываете некоторые моральные неудобства из-за того, что:

• работник подумает, что вы ему не доверяете. Если он взял обязательства, то как теперь от них отказаться?

• возрастает вероятность того, что работник сообщит о невозможности выполнить обещанное. Затронув этот вопрос, вы побудите его сказать, что данная задача ему не по силам.

На деле такие предположения, как правило, неверны. Во-первых, тех, кому не доверяете, вы в свой проект не берете, а поинтересоваться, не возникли ли какие-либо новые обстоятельства, следует. А во-вторых, вероятность отказа от принятых обязательств на деле не возрастает. Просто вы узнаете об отказе до начала этапа, а не после, и сможете своевременно принять меры.

В ходе выполнения работ своего этапа участники ведут учет:

• произведенной продукции и пройденных испытаний;

• дат достижения ключевых событий (вех);

• дат начала и окончания работ;

• расхода материальных ресурсов по каждой работе;

• расхода финансовых ресурсов по каждой работе.

В конце этапа соберите эти данные и сверьте с запланированными. Если они совпадают, можете сообщить о результатах соответствующим лицам из аудитории проекта и приступать к следующему этапу. В противном случае выясните причину. Первым делом рассмотрите возможность вернуть проект "в колею". Если это невозможно по объективным причинам, поговорите с ответственными лицами аудитории проекта об изменении плана и установлении более реальных результатов, графиков работ и бюджета.

Как остаться в рамках бюджета

Планы больших проектов не раз "слетали в кювет", когда не в меру ретивые работники старались сделать все как можно лучше. Они тратили уйму времени (и не только своего, но и приглашенных экспертов) на подготовку плана, считая, что так достигнут самых лучших результатов. Потом выяснялось, что и средств на их оплату потрачено сверх предусмотренных бюджетом проекта.

Постарайтесь установить процедуры, исключающие расход ресурсов сверх установленных лимитов без согласования с вами. Например, ведение учета фактических трудозатрат.

• Предварительно установите допустимое количество рабочих часов для выполнения каждой работы.

• Установите систему регистрации рабочего времени, чтобы ограничить продолжительность выполнения данной работы сверх указанных часов без вашего письменного разрешения.

• Установите систему регистрации времени, чтобы исключить выполнение определенной работы лицами, не имеющими допуска.

Также ведите учет финансовых расходов на оборудование, материалы, услуги служб обеспечения и сервиса.

• Определите, что конкретно следует приобрести, а также лимиты расхода финансов, как общие, так и по статьям.

• Проследите, чтобы отдел снабжения и бухгалтерия не допустили перерасхода средств на нужды проекта без вашего письменного разрешения.

Необходимость любых расходов должна быть обоснована и соответствовать остальным аспектам проекта.

Выбор информационной системы управления проектом

Информационная система управления проектом — это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта. Для обеспечения непрерывности управления проектом следует иметь информацию о ходе выполнения задач и затраченных на них трудовых и материальных ресурсах.

В большинстве организаций подобная система есть, и вы в некоторых случаях можете ею воспользоваться. Но, вероятнее всего, вам придется создать свою. Она должна выполнять три основные функции, что также проиллюстрированно на рис. 10.2

• Ввод информации — т. е. собранных данных по различным аспектам выполнения проекта.

• Обработка информации — сохранение и анализ введенных данных, в частности, сравнение с запланированными.

• Выдача результатов — информации, полученной в результате анализа собранных данных.

Для обеспечения точности и оперативности нужно определить не только какую информацию собирать, но также кто и как это будет делать. Следует установить способ введения этих данных в информационную систему. Это сыграет свою роль и при оценке выполненного проекта.

Рис. 10.2. Три основные функции информационной системы управления проектом

Многие представляют непременными атрибутами информационных систем компьютеры, принтеры, сканеры и другие устройства для сбора и хранения информации. Но папка с документами и даже блокнот тоже являются таковыми, и во многих случаях этого вполне достаточно.

Контроль за соблюдением графика работ

Часто предпочтительнее иметь свою информационную систему, чем пользоваться той, что есть в организации.

Какую информацию собирать

Для контроля за соблюдением графика работ важны:

• даты начала и окончания каждой работы;

• даты достижения заданных событий.

(Смотрите также главы 3 и 4, где подробно описана структурная схема работ и даны определения работы и события.)

Осторожнее с процентами! Обычно выражение прогресса выполнения работы в процентах бывает неконкретным, а то и вовсе некорректным. Как, скажем, понять, что изделие разработано на 30 %? Что конструкторам пришло в голову 30 % идей или они израсходовали бюджет на 30 %? Первым критерием должен быть расход бюджета, а вторым — рабочего времени. Все остальные учитываются только по возможности. Разумеется, существует много достаточно прогнозируемых работ.

Анализ выполнения графика

Оценку соблюдения графика проводите путем сравнения фактических дат начала и завершения работ или достижения определенных событий с запланированными. (Как отразить это на бумаге, представлено в различных формах на рис. 10.3,10.4 и 10.5.)

Так, в представленной на рис. 10.3 таблице сравниваются даты достижения ключевых событий. Она содержит следующие запланированные данные:

• идентификаторы и описания событий;

• имена ответственных лиц;

• предполагаемые даты достижения событий.

Фактические данные:

• фактические даты достижения событий;

• соответствующие комментарии.

На рис. 10.4 изображена сравнительная таблица сроков выполнения работ. Информация здесь та же, только добавлены пункты о датах начала работ.

Событие Ответственное лицо Запланированная дата Фактическая дата Комментарии С. 2.1.1 Разработанная анкета утверждена Ф.Смит Фев. 28 Фев. 28 . С, 2.2.2 Пилотный опрос проведен Ф.Смит Апр. 30 . С. 2.2.1 Инструкции напечатаны Р.Харрис Май 15 . .

Рис. 10.3. Сравнительная таблица дат достижения ключевых событий

Работа Ответственное лицо Дата начала / Запланированная Дата начала / Фактическая Дата завершения / Запланированная Дата завершения / Фактическая Комментарии 2.1.1 Разработка анкет Ф. Смит Фев. 4 Фев. 15 Фев. 28 Фев. 28 . 2.2.2 Проведение пилотного опроса Ф. Смит Апр. 20 Апр. 21 Апр. 30 Апр. 25 Критический путь 2.2.1 Печать инструкций Р. Харрис Май 6 Май 6 Май 15 . .

Рис. 10.4. Сравнительная таблица сроков выполнения работ

Работа Ответственное лицо Дата начала / Запланированная Дата начала / Фактическая Дата завершения / Запланированная Дата завершения / Фактическая Комментарии 2.1.1 Разработка анкет Ф. Смит Фев. 14 Фев. 15 Фев. 28 Фев. 28 . 2.2.2 Разработанная анкета утверждена Ф. Смит . . Фев. 28 Фев. 28 . 2.2.1 Проведение пилотного опроса Ф. Смит Апр. 20 Апр. 21 Апр. 30 Апр. 25 Критический путь

Рис. 10.5. Комбинированная сравнительная таблица сроков выполнения работ