Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

• Название: Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
• Автор: Верн Харниш
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-194-3

Верн Харниш – признанный мировой эксперт в области развития стартапов, президент компании Gazelles Inc., давшей миру новый термин «компании-газели», – рассказывает о проверенных временем и успешными предпринимателями принципах развития компаний, которые помогут вам не потерять деньги инвесторов, а прибыльно развивать ваш начинающий бизнес. В книге рассказано, как пройти путь от небольшой предпринимательской компании до хорошо структурированной корпорации.

Книга предназначена не только для начинающих стартаперов, но и для руководителей компаний «со стажем», которые хотят обеспечить своим компаниям стабильный рост и развитие.

---

Express-Med – одна из лучших фирм: среди всех фирм США только 4 % переживают переходный период от малого бизнеса к растущей фирме. Дейвид Берч, основатель компании Cognetics, ведущей официальную статистику делового роста, называет такие фирмы «газелями» – фирмы, рост которых составляет как минимум 20 % за год в течение четырех лет подряд. Эти фирмы – не огромные, старые «слоны», сокращающие сотрудников, и не «мыши» – слишком маленькие, предоставляющие всего лишь несколько рабочих мест. Североамериканские «газели» – начинавшие когда-то как «мыши» – ныне поддерживают свыше двух третей экономического роста на континенте и, по сути, обеспечивают все новые рабочие места.

Как показывает статистика, стать «газелью» непросто: предприниматель должен справиться с целым рядом вызовов, при том что каждый из них в отдельности угрожает самому существованию бизнеса. Обрадую вас: препятствия роста известны, а инструменты, которые позволят преодолеть их, могут быть поняты и использованы любым предпринимателем. Все, что нужно, чтобы ваш бизнес рос, приносил доходы и радовал вас, – это дисциплина в нахождении верных инструментов и использовании их на каждом этапе жизни вашей компании.

Никто не разбирается в этом вопросе лучше Молли Боланос. В 1987 году Боланос решила открыть небольшую компанию по изготовлению и доставке кексов в офисы фирм, расположенных в центре Сиэтла. Ей был 21 год, и она недавно окончила колледж. Боланос специализировалась в бизнесе, а компания Mostly Muffins должна была стать своего рода практическим примером, который мог бы показать, способны ли Молли и ее партнерша объединить свои сбережения и начать собственное дело. Их фирме потребовалось четыре года, чтобы принести владельцам первый миллион. Потом начался кофейный бум.

Сегодня Mostly Muffins продает 50–60 тысяч изделий в день – через сеть кофеен Starbucks, в самолетах различных компаний, поездах компании Amtrak, на транзитных станциях и – с недавнего времени – в продуктовых магазинах и супермаркетах. По прогнозам, в 2010 году компания должна была принести 10 миллионов долларов дохода. В результате невероятного роста и расширения компания смогла добавить шесть процентных пунктов к своей валовой марже, удвоила запасы наличности и втрое превысила средний показатель доходности по отрасли – а все благодаря следованию нескольким базовым принципам, указанным в этой главе. А сама Молли стала полноценным, реализовавшим себя генеральным директором. «Я всегда и везде ищу новые возможности, – говорит она удовлетворенно. – Думаю, будет здорово, если мы заработаем 30 миллионов».

Хотя многие могут сказать, что Боланос просто повезло и что она воспользовалась периодом популярности кофе (и, как следствие, высоких цен на него), но факты таковы: они вместе с партнершей на протяжении всего пути принимали осознанные и осторожные решения, те же решения, что придется принимать и вам, если вы решите расширять свой бизнес. «Я поняла, что проблемы, с которыми вы сталкиваетесь во время роста, и вопросы, с которыми вам приходится иметь дело в компании в качестве генерального директора, весьма предсказуемы, – говорит Боланос. – Все прямо по учебнику».

«Учебник», о котором она говорит, – это три главных препятствия для роста, описанные в моей книге и общие для всех фирм: необходимость развития лидерских способностей менеджмента и умения передавать полномочия и прогнозировать ситуацию; необходимость соответствия систем и структур усложнению, являющемуся следствием роста; и необходимость понимания все более рискованной рыночной динамики, связанной с выходом на более широкий рынок.

Передаем полномочия другим

Большинство предпринимателей на самом деле не любят работать с другими людьми – в том числе с собственными сотрудниками! Именно по этой причине в 96 % всех фирм менее десяти сотрудников, а в подавляющем большинстве – менее трех. А значит, решение о росте принять нелегко.

Техасец Даг Харрисон, генеральный директор оцениваемой в 200 миллионов долларов компании The Scooter Store – поставщика колясок и протезов для инвалидов, очень хорошо помнит ту перемену в мышлении, которая превратила его маленький магазинчик в огромную фирму. «Я помню – словно все это было вчера – то совещание, на котором мы приняли решение о росте… Это было в зале «Солнечный» отеля Holiday Inn. Мы провели несколько лет в тяжелых трудах, налаживая работу на локальном уровне. Мы знали, что наша система не готова, и понимали, что бизнес лишит нас возможности проводить время с близкими. Но еще мы понимали, что раз уж мы начали зарабатывать хоть немного – наше дело может расти», – рассказывает Харрисон. Принять это решение помогла и угроза со стороны одного из так называемых друзей Харрисона – он увидел представившуюся возможность и стал потенциальным конкурентом. Пришло время показать, кто талантливее.

«Одним из первых принципов менеджмента, крепко засевших в моей голове, – рассказывает Харрисон, – было осознание того, что если ты не позволишь людям вести дело для тебя, то это будет работа, а не бизнес. Словно кто-то открыл мне глаза, потому что только тогда я понял, что нужно привлекать хороших людей, которые будут работать за меня. Я не мог продолжать нанимать сотрудников за зарплату, которая была близка к минимальной». И хотя друзья и родные говорили Харрисону, что еще слишком рано платить высокие зарплаты и нанимать опытных сотрудников отдела продаж, текущих операций и финансов, он сделал тогда это – и не жалеет о своем решении. «В том году мы выросли с двух магазинов до пяти – и при этом я чувствую, что мы лучше контролируем наше дело».

Передача полномочий другим действительно так важна для бизнеса, как об этом заявляют эксперты. Харрисон знал, что безумием будет самому решать, должны ли полотенца в туалете быть просто белыми или в голубую полосочку. Имея инженерное образование, он и не стал бы притворяться, что разбирается в финансах или продажах. Ему не только следовало отказаться от рассмотрения всяких мелочей, но и сделать первые шаги к обеспечению себе той роли, которую могут играть лишь генеральный директор и/или основатель компании, – роли лидера и провидца. Харрисону нужна была структура управления, которая позволила бы ему сконцентрировать все внимание на его реальной работе – обеспечении роста компании.

Системы и структуры

Если в компании есть структура управления, системы появляются следом за ней. И вот почему: и системы, и структура – это логичный ответ на усложнение, возрастающее экспоненциально с развитием компании.

У Шеннан Марти есть подобный опыт. Она является генеральным директором Tracer Research Group, 15-миллионной компании, которая занимается поиском протечек в нефтепроводах и нефтехранилищах и штаб-квартира которой расположена в Тусоне. Все начиналось с двух человек в 1983 году. «Когда компания выросла до 8 миллионов долларов и у нас стало порядка 50 сотрудников, дело оказалось слишком большим, чтобы держать все подробности в голове, – рассказывает Марти. – Мы поняли, что для поддержания порядка нужно разработать структуру и нанять специалистов».

Многие из старших менеджеров перешли к Марти из таких более крупных компаний, как Fina, US West и Ramada. «Они были невероятно талантливы, – рассказывает Марти. – Без них наша компания не смогла бы добиться того, чего добилась». Эти люди принесли с собой системы, которых не было у первых сотрудников компании, росших вместе с ней, – это были шкалы ставок заработной платы, системы оценки производительности труда, информационные системы и схемы стратегического планирования. Однако привлечение людей из других компаний может стать опасным.

«Теперь, вспоминая то время, я понимаю, что наняла слишком много людей. В конечном итоге начался культурный конфликт, причиной которого стали жесткие иерархичные системы взаимодействия, к которым эти люди привыкли в своих мегакорпорациях. Эти структуры нас душили. Наши старые технические сотрудники не были рады этому, повысился процент увольнений».

Кроме того, по словам Марти, она бездумно соглашалась со многими решениями той команды, выслушивала предложения и принимала их, даже если ей самой эти решения не нравились, – а все потому, что те люди были «опытными». На самом же деле в вопросах управления средним бизнесом они были не опытнее ее. Путем переговоров и выплаты довольно высоких выходных пособий Марти удалось заменить всех нанятых ею менеджеров людьми, работавшими их заместителями. Многие из этих людей были в компании с самого начала и занимали эти же руководящие должности.

Как полагает Марти, в будущем ей придется снова нанимать менеджеров руководящего звена: «Нам понадобятся их опыт и знания для роста нашей компании и для профессионального роста нашей команды». Однако в следующий раз она планирует нанимать людей, имеющих опыт работы в компаниях с 500–1000 сотрудников, а не в мегакорпорациях, как в предыдущий раз. Это будет сделано для того, чтобы сохранить неформальную и дружескую обстановку и групповые способы решения проблем, которые были присущи ее компании с самого начала.