Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Название: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
• Автор: Марк Браун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Экономика
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0115-4

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.

Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделениям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показателями общей эффективности. Например, экономическая добавленная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать обсуждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.

Один из моих недавних клиентов — производственная компания — стоял перед выбором: рассматривать ли им показатель безопасности бизнеса в качестве ключевого. Компания превосходила своих конкурентов по параметрам безопасности благодаря имеющимся методам профилактики. В результате они решили оставить параметр безопасности в своей сбалансированной системе показателей (BSC), но сделали его дополнительным средством оценки, потому что на протяжении долгого периода времени компании сопутствовал успех в данной области. Безопасность для компании здесь аналогична вашей уверенности в том, что у вас в машине нормальный уровень масла. Недостаток масла в двигателе, конечно же, может вызвать определенные проблемы, но если вы купили новую машину и просто меняете масло каждые 2000 миль, вам не придется ежедневно проверять его уровень.

Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха

Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффективности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персонала являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей. Таким же образом, если одним из ключевых факторов вашего успеха является ваш маркетинговый потенциал, то необходимо ввести показатель эффективности предпринимаемых вами маркетинговых усилий. Если вы озабочены культурой и этикой и всерьез намерены культивировать определенный набор ценностей в вашей организации, то необходимо ввести показатели, которые отражали бы соответствие заявленным ценностям. Например, одной из ценностей, которую провозгласила компания Giba-Giegy, является безопасность и защита окружающей среды. Чтобы бренд компании ассоциировался с данной ценностью, компания ввела в свою BSC специальный набор показателей, а также систему сравнения по этим показателям с другими игроками в данной отрасли.

Показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее

Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Сколько денег мы заработали в прошлом квартале, сколько аварий случилось в этом месяце и сколько единиц товара мы отгрузили? Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода — самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Вам не нужно строить предположения о доходе в прошлом месяце — вы можете обратиться к фактам. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. В качестве примера параметра, отражающего будущее, скажем, для инжиниринговой компании может быть долларовая стоимость нестандартных проектов. Для производственной компании критерием оценки будущих событий может стать сумма заказов постоянных потребителей. Для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и будущем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.

Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании

Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. По сути, это ключевая часть реализации вашей стратегии успеха. Выбор неправильной системы управления эффективностью может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме. Выбор неправильной системы может сделать явью ваш ночной кошмар: сотрудники будут старательно работать на результат, который вам не нужен. Необходимость введения системы сбалансированных показателей и принцип «лучше меньше, да лучше» уже стали притчей во языцех среди организаций. Однако довольно трудно определить по-настоящему верный и точный набор параметров, которые действительно предугадали бы ваш успех. Зачастую требуется провести дорогое исследование и методом проб и ошибок определить правильный индекс или показатель, который предопределит и опишет ваш успех на рынке. Какое-то время многие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества ваших товаров и услуг — и прибыль обеспечена. По прошествии нескольких лет мы убедились, что концентрация на качестве — это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли. Последнее модное явление в области оценки корпоративной эффективности — добавленная экономическая стоимость (EVA), которая выступает в качестве магического финансового индикатора, обещающего привести вашу организацию к успеху. Показатель EVA обсуждается в пятой главе, но помните, что с помощью только одного, даже самого хорошего, показателя организацию трансформировать не удастся. EVA оказалась превосходным полноценным индексом финансовой эффективности, который задает правильное направление деятельности и создает акционерную стоимость. Однако берегитесь, если это единственный показатель в вашей системе показателей.

Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла существования организации.

Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показателей, который совершенно не связан с общими корпоративными параметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т. д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.