Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Название: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
• Автор: Марк Браун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Экономика
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0115-4

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.

Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.

Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и степенью удовлетворенности персонала:

♦ исследование морального состояния сотрудников;

♦ фокус-группы;

♦ прогулы;

♦ количество рабочих часов в неделю;

♦ текучесть кадров;

♦ недовольства/жалобы;

♦ заявления на перевод (из одного отдела в другой).

Далее набор этих параметров был проранжирован по значимости каждого из них для достижения ключевых целей, а затем был рассчитан общий индекс удовлетворенности персонала (employee satisfaction index, ESI), который теперь контролируется каждые 6 месяцев. Таким образом, семь индивидуальных показателей были сведены к одному.

Проводя мониторинг трендов общего индекса удовлетворенности персонала на всех уровнях организации, вы экономите время, а дополнительные данные по-прежнему находятся в базе (на тот случай, если они кому-то понадобятся). Объединение многочисленных показателей в единый индекс — прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности. Подобная практика агрегирования данных в единый показатель все же рискованна, поскольку обобщенная статистика часто может скрывать некие внутренние тенденции, которые видны только с помощью дополнительных показателей. Я рекомендую внедрять агрегированную статистику на локальных участках бизнеса, чтобы видеть, как вам удалось суммировать данные и учесть подводные течения. Желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требующие вмешательства, до тех пор пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс. Логика утверждения, что несколько ключевых показателей лучше хороших пятидесяти, основана на идее о том, что ни один человек не в силах постоянно отслеживать и контролировать 50 переменных. Подсознательно любой менеджер, получающий 50 графиков в неделю, мысленно отсеивает ненужные данные, концентрируясь только на самых главных.

Показатели должны меняться по мере изменения стратегии и ситуации

Иногда компания начинает сбор данных по какому-то параметру, так как он относится к проблемной зоне. Например, крупная корпорация потратила три года на регулярное измерение и контроль показателя «процент вовремя начавшихся собраний». Обычно этот показатель не настолько важен, чтобы быть включенным в общую систему показателей, однако генеральный директор данной компании считал его весьма критичным. Корпоративная культура компании, казалось, располагала к регулярным опозданиям на совещания, но однажды кто-то подсчитал, что ущерб от подобных опозданий напрямую сказался на ежегодной производительности и составил несколько тысяч долларов. Неудивительно, что генеральный директор был крайне обеспокоен. Спустя пару лет ситуация улучшилась, не было зафиксировано ни одного опоздания, и данный показатель был изъят.

Некоторое время назад один из основных производителей компьютерной техники получил несколько претензий от клиентов. Проведя ряд фокус-групп для выяснения причин сложившегося мнения о безответственности компании, он обнаружил, что чаще всего это касается телефонного общения и общения с голосовой почтой. Для решения этой проблемы был проведен тренинг с целью научить сотрудников определенным стандартам общения по телефону. Например, сообщение на вашей голосовой почте должно ежедневно обновляться, вам необходимо сообщить, где вы планируете быть, а также указать альтернативный телефонный номер, по которому можно связаться с вами лично или передать информацию для вас. Компания провела аудит телефонного сервиса, используя метод «таинственного покупателя»; затем составила индекс телефонного сервиса на основе показателей общей эффективности. До тех пор пока проблема не была решена, показатель эффективности телефонного сервиса рассматривался руководством компании как один из основных. Позднее данный показатель был отменен в связи с повышением уровня эффективности и его неизменностью на протяжении достаточно длительного промежутка времени.

По мере необходимости вы можете убрать или добавить в вашу систему показателей определенные показатели. Потребность клиентов в рыночных изменениях часто диктует, какие показатели необходимо добавить, а какие изъять. Еще в 1980-х и начале 1990-х гг. конкурентное ценообразование не было проблемой для Giorgio Armani. За один год цена на костюм от Armani увеличилась на 15–20 %, но никто и глазом не моргнул. Люди с деньгами или просто те, кто заботится о своем имидже, недолго думая, выкладывали до двух тысяч долларов за костюм «от Armani». Однако в 1990-х гг. даже Armani пришлось забеспокоиться о конкурентном ценообразовании. Те же самые люди, которые платили две тысячи долларов за такой костюм пять лет назад, теперь покупают основную часть своего гардероба в Gap и, кажется, больше обеспокоены стоимостью, нежели статусом.

Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования

График показателя с неизвестными целевыми значениями — просто бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффективностью. Начиная с 1970 г., когда Джордж Одиорн познакомил нас с управлением по целям (management by objectives, MBO), большинство компаний стали практиковать постановку целей и задач. Проблема многих организаций состоит в том, что цели формулируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10 %, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов. Глупо полагаться на спонтанно возникшие и плохо сформулированные цели. Цель — это мишень, стреляя по которой, стремишься попасть в нечто многообещающее, результативное и вполне достижимое. Постановку целей должно предварять качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.

Например, около семи лет назад аэрокосмическая компания Northrop Grumman собрала данные о том, сколько дней ей требуется на составление заказа на поставку. Цикл составил 40 дней. Затем по этому показателю были исследованы другие аэрокосмические компании, и оказалось, что в одной из них этот цикл составляет всего лишь 10 дней. Не желая быть первой среди худших, компания провела бенчмаркинг и нашла компанию такого же масштаба, которая умудрялась составлять заказ всего за два дня. Составление заказа в течение двух дней стало долгосрочной целью Northrop Grumman. Конечно, сократить время составления заказа с сорока до двух дней — дело непростое, однако это была достойная и обоснованная долгосрочная цель, базирующаяся на проведенном исследовании. Движение к намеченной цели увенчалось успехом: на момент написания книги компания сократила срок оформления заказа с 40 до 4 дней и успешно следует далее к своей цели.

Произвольно формулируемые целевые показатели определяются достаточно просто, поскольку обычно это целые числа, которые варьируются в пределах от 10 % до 98 %. Такой неквалифицированный подход к целеполаганию говорит о том, что организация не желает тратить время на определение целевых показателей, в основе которых лежит полноценное исследование, а не цифры с потолка. Постановка произвольных целей чревата тем, что персонал достигнет их и тем самым вызовет еще большую проблему. Достижение плохо сформулированной произвольной цели по одному показателю может повлечь за собой серьезные проблемы в других сферах деятельности организации. Еще одна, менее серьезная проблема состоит в том, что сотрудники не станут активно реализовывать долгосрочные цели, если будут знать, что в их основе лежат неподтвержденные показатели. Кажется очевидным, что постановка любых целей должна быть основана на исследовании, однако в большинстве компаний и правительственных организаций, которые я консультировал, преобладает множество неподтвержденных целей. Мы поговорим об этом подробнее в четырнадцатой главе, где обсуждается, каким образом устанавливать адекватные целевые показатели в соответствии с вашей системой показателей.