Леонид Иванов - Маркетинговый конвейер

• Название: Маркетинговый конвейер
• Автор: Леонид Иванов
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама

Маркетинг в мире и в России, в частности, переживает тяжелые времена. Маркетологи заигрались в креативные идеи, тренды и конкурентную разведку. Рынок идет своим путем, маркетологи – своим. Так дальше продолжаться не может. Поэтому Леонид Иванов предложил свой – экономический подход к маркетингу «Маркетинговый конвейер» (с). Он дает возможность не просто создать проект действий на рынке, но рассчитать заранее его экономический эффект.

Более 15 лет Леонид Иванов проверял работу «Маркетингового конвейера» (с) на всех возможных типах рынков. Более 15-ти лет он обучал этой системе специалистов в своей Школе маркетинга, на семинарах, программах МВА. За это он получил Орденский знак «За заслуги в маркетинге» и название звезды в созвездии Весов. Леонид Анатольевич – член Совета Гильдии маркетологов, выдающийся специалист, Генеральный директор Консалтинговой фирмы «Иванов и Партнеры»

Вам предлагается второе издание книги. В нем полностью переделана корректура и редактура, добавлены новые примеры, изменена структура большей части глав, часть глав расширена. Книга отличается доступностью изложения материала, качественными примерами из практики автора и является отличной пошаговой инструкцией любому директору по маркетингу.

---

На тот момент уровень жизни в России уже начал расти. Когда человек бедный, ему что главное? Прожить этот день, а что будет дальше неизвестно. Так вот, когда человек живет плохо, он действительно живет недолго, именно потому, что он живет одним днем. А когда он становится богаче, когда жизнь налаживается, он начинает думать, как бы этой жизнью пожить немножечко подольше. И вот тогда его спрашивают: «Слушай, ты какую воду пьешь? Вот посмотри, что течет из крана, а теперь посмотри, что мы тебе предлагаем. Это сильно продлевает жизнь». Результат мы видим на прилавках магазинов. Так что отсутствие товарного рынка с точки зрения удовлетворения потребностей не является причиной для отказа от выведения нового продукта. Потому что можно самим создать этот рынок на нужде, которая превратится в неудовлетворенную потребность.

Второе. Поскольку мы предлагаем на рынок не товар или услугу, а предложение, то оказывается, что у нас нет конкурентов до тех пор, пока мы не нашли ту грань удовлетворения потребностей, которую мы предлагаем. Следовательно, на первом этапе у нас не проводится анализ конкурентов, потому что наши конкуренты не те, кто производят тот же товар или услугу, а те, кто удовлетворяет схожую потребность в покупке именно этой воды. И это сразу значительно облегчает нашему предприятию жизнь.

И на этом месте встает слушатель и говорит: «Леонид Анатольевич, я продаю трубы. У меня активные потребители – СМУ 1, СМУ 2 и СМУ 3. СМУ 4 в нашем городе нет. Трубы я беру с трубного завода, они имеют определенные качества. Какие у меня потенциальные потребители?» С точки зрения товарной концепции их нет. Но с точки зрения концепции удовлетворения потребностей вы продаете не трубы, вы продаете удовлетворение потребностей, которая называется «покупка труб на моем предприятии» .

Вы продаете возможность купить и возможность послепродажного обслуживания. И вот тогда оказывается, что потенциальные потребители есть, потому что у вас появился конкурент по трубам, вы берете трубы с одного и того же завода, а СМУ 3 теперь у него покупает. Почему? А потому, что у конкурента условия лучше. А цены могут быть даже выше.

Пример. Под Москвой есть завод, он принадлежит известному шведскому концерну, производят они баллоны с различными газами. Директор жалуется: «Когда речь идет о зарубежных предприятиях, которые у вас строят заводы, всё нормально, они у нас газ приобретают. А вот ваши предприятия не хотят у нас покупать». Я спрашиваю: «Почему?» – «Да вот почему. У нас баллон стоит 100 единиц, он налит всегда точно по горлышко, стопроцентно, хоть любой баллон проверяй. Ваши наливают как угодно, но продают по 50. И ваши берут по 50, не понимая своего счастья». Я говорю: «Хорошо, что вы собираетесь делать?» – «Я буду ждать, когда ваш рынок станет более цивилизованным». Хорошо, тогда долго придется ждать. «А скажите, пожалуйста, бывает так, что наши предприятия покупают у вас эти баллоны?» Он говорит: «Да, потому что у нас всегда есть весь ассортимент, и мы быстро отгружаем». Я интересуюсь: «А кто об этом знает?» Ответ: «Я и главный инженер».

Как говорится, без комментариев.

Концепция удовлетворения потребностей гласит: что бы вы ни делали, вы удовлетворяете потребность. Как вы ее удовлетворяете, такие деньги вы и получаете.

Резюмируем. Всё, о чем вы сейчас прочитали, вы должны обдумать, когда идете от кабинета директора к своему рабочему месту. Вы будете работать в концепции удовлетворения потребностей. А это значит, что вы будете искать рынок, где не удовлетворены потребности конечного потребителя и вы можете что-то предложить непосредственно покупателю. И с этой мыслью вы приходите на свое рабочее место.

Технология развертывания маркетинговой деятельности на фирме

Программа деятельности на первом этапе

1. Организация рабочего места.

2. Определение степени маркетингоориентированности компании.

3. Функции управления маркетингом.

4. Выбор структуры будущей маркетинговой службы, определение штатного состава исходя из функционала маркетинга.

5. Проведение набора и анализа вторичной информации, выявление болевых мест работы с рынком. Утверждение у руководства списка и приоритетов работы с болевыми местами.

6. Определение модели финансирования маркетинговой деятельности.

7. Создание плана работы на полугодие, бюджета и утверждение его у руководства.

8. Создание Положения о маркетинговой службе фирмы, согласование его с руководством и топ-менеджментом. Расчет заработной платы сотрудников маркетинговой службы. Порядок внедрения новой системы оплаты труда.

Первый вопрос, который мне задают: «А зачем разворачивать маркетинговую службу, когда я один-единственный менеджер по маркетингу и никто не собирается мне даже помощника давать?»

К сожалению, жизнь наша устроена так, что никто никакой власти нам не даст. Власть вообще не дают. Ее берут. Если вы не будете воспринимать себя как будущего руководителя, то руководителем вы никогда не станете. Поэтому дальше обучение ваше будет идти по двум пересекающимся курсам. Я продолжу обучать вас маркетингу, а вы самостоятельно начинаете или продолжаете изучать для начала операционный менеджмент.

Итак. Задача ваша «простая». За 3–5 месяцев вы должны создать все необходимые документы и бизнес-процессы для того, чтобы заработала маркетинговая служба. Кроме этого, вы должны наладить регулярную работу по управлению рынком и получить первые положительные финансовые результаты от такого управления.

По-хорошему, еще до того, как вы вступили в должность, вы должны понять степень маркетингоориентированности компании , чтобы знать, как действовать на первых этапах. Казалось бы, зачем. Ведь вы не собственник, не генеральный директор и не можете ничего кардинально изменить в методике управления. Однако такое измерение необходимо, и вот почему.

На сегодняшний день все еще много российских компаний находятся под так называемым директивным управлением руководителя, который является одновременно и собственником, и управленцем, и… маркетологом. Директивное управление – это управление единоличное. Руководителем выдаются команды – директивы, обязательные к исполнению. Все решения принимаются только им, сотрудники при этом имеют очень малую степень свободы действий. Таких руководителей очень легко вычислить на моих семинарах. Поскольку без них в компании, как поется в известной песне, «Ничто в полюшке не колышется», они уже на первом перерыве хватаются за телефон и начинают руководить. К ним стекаются все решения. К концу дня у таких руководителей проблем накапливается настолько много, что на второй день семинара они уже не могут прийти.

В такой компании «свеженанятому» маркетологу начинать лучше с того, что я называю «фокусы». Кредит доверия у него минимальный, и надо сразу себя показать. Если фирма b 2 c – начать лучше всего с мерчандайзинга, если b 2 b  – с приведения в порядок текущей рекламы с точки зрения законов восприятия рекламных образов. Как это делается, вы узнаете в разделе нашего курса, который называется «Маркетинговые коммуникации». Конечно, ни в коем случае мы на такой деятельности не останавливаемся.

Что ждет такую компанию? Если она не изменится, рано или поздно руководитель начинает понимать, что объем управленческих решений превосходит его физические возможности. И чтобы не дать компании умереть, он переводит компанию на другую стадию директивного управления.

На этой стадии начинается делегирование полномочий и существует четкое разграничение обязанностей между отделами, есть топ-менеджеры, структура такой компании всем вам хорошо известна и называется дивизиональной . Впереди «на лихом коне» генеральный директор – хозяин. За ним группа топ-менеджеров, которым хозяин делегирует небольшой набор управленческих функций. Делегировать больше ему мешает уверенность в том, что только он знает, как делать лучше всех. Ведь он создал этот бизнес.

В этом случае отдел маркетинга занимается обычно чем-либо похожим на регулярный маркетинг. В такой организации вам выделено примерно 3 месяца, и за это время можно успеть сделать и претворить в жизнь один маркетинговый проект. Как это делается, вы узнаете в разделе «Маркетинговое проектирование».

Назовем две предыдущие модели предприятием-механизмом. В обеих моделях мы видим присущее механизму движение «шестеренок», которые не отвечают за результаты этого движения. «Шестеренкам» это очень выгодно. Но на сегодняшний день подобные компании не имеют будущего. Рынок изменяется все быстрее. Реагирование на изменения необходимо осуществлять все оперативнее. Компания-механизм становится все неповоротливее. И поскольку именно организация управления, направленная на наилучшее удовлетворение потребителя, является важнейшим конкурентным преимуществом, то эти предприятия перестают быть конкурентоспособными.