Питер Диксон - Управление маркетингом

• Название: Управление маркетингом
• Автор: Питер Диксон
• Издательство: БИНОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1998

В книге освещены проблемы маркетинга как одного из элементов функционирования редприятий в условиях рыночной экономики. Рассмотрены следующие основные задачи правления маркетингом: исследование рынка и завоевание на нем ведущих позиций, стимулирование инновационной деятельности, повышение производительности и качества продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Книга предназначена для руководителей предприятий, менеджеров всех уровней, сотрудников исследовательских отделов, а также может быть использована в учебном процecce экономических ВУЗов и колледжей.

Издательство выражает особую благодарность Б.И. Копылову за помощь в подготовке

книги.

Рекомендовано: Министерством общего и профессионального образования Российской федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

---

Затем следует рассчитать общее время, необходимое для обслуживания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, полагающегося каждой категории в год, а затем заказчики категорий АА, А, В, С и D суммируются. Это даст нам общее количество времени, потребное для достижения задач фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персональным продажам, которым располагаете среднем один продавец (у многих продавцов на собственно продажи уходит менее 50% рабочего времени). Например, предположим, что фирма имеет всего 1500 клиентов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13000 часов в год. Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занимаются продажами, что умножается на 48 недель (не забудьте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получаем 1200 часов общего времени на продажи в год. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8, или 11 продавцов, которые нужны для того, чтобы обеспечить данный рынок.

Число продавцов не обязательно должно быть равным числу территорий. Территория — это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации и проводится оценка результатов. Руководство фирмы может объединить работу нескольких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказчиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории должны иметь сходство по какому-то важному параметру (географическому расположению или роду бизнеса), так чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту. Продолжая предыдущий пример, 11 продавцов фирмы можно распределить на пяти территориях на основе 5 географических регионов страны (север, северо-запад, центр, юго-восток, юго-запад). После того как вы определились с числом продавцов и числом территорий, следующей задачей будет закрепление территорий за конкретными продавцами.

Закрепление территорий за конкретными продавцами

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все они имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории так, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории. Главным ограничителем эффективности продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если же клиент находится далеко, продуктивное время работы продавца уменьшается.

У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которые используют современные компьютерные программы для образования территорий, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж является важным событием, так как оно нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях. Тем не менее, конъюнктура рынка иногда требует полной перекройки территорий продаж. С введением удобных и быстрых авиамаршрутов в 60-х гг. многие компании пересмотрели свою стратегию формирования территорий продаж. В 80-х гг. рост продаж по каналам телекоммуникаций снова заставил многие фирмы изменить свою политику определения территорий.

Техническая поддержка службы сбыта

Использование группы технической поддержки (часто состоящей из инженеров) службы сбыта значительно облегчает ее эффективность и прибыльность. Знания специалистов фирмы могут использоваться всеми агентами по сбыту по мере необходимости. Заказчики и продавцы всегда могут связаться со специалистами по телефону. Группа технической поддержки также может сопровождать продавца во время его визитов, особенно при работе с новыми заказчиками. Преимущество группы технической поддержки состоит в том, что они являются идеальными людьми, которые осуществляют обратную связь с отделом НИОКР и производством в вопросах разработки товаров, контроля качества или проблемах обслуживания. Большая часть новых товаров и услуг компании внедряется по предложениям именно этих специалистов по товарам. Следует особенно поощрять их работу с заказчиками над новыми товарами и их модификациями.

Служба сбыта и эффект быстрого роста

Быстрорастущая компания сталкивается с особыми проблемами, так как ей постоянно приходится корректировать свои территории в связи с ростом объема продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими опытными сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионе и добиваются гораздо больших успехов в продаже товара новым заказчикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстрорастущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размера службы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

Параллельные службы сбыта

Несмотря на существование разумных аргументов в пользу единой службы сбыта, организованной по принципу территориального деления и поддерживаемой техническими специалистами, реальность такова, что во многих компаниях работают параллельные службы сбыта. Наиболее явная причина такой ситуации — тот факт, что товары фирмы настолько специализированы или так различны, что для их сбыта требуются разные эксперты. В данном случае квалификация важнее, чем связанные с ней расходы и проблемы контроля.

На практике параллельные службы сбыта часто создаются в результате поглощения или слияния. Компании продолжают работать как отдельные подразделения и содержат свои собственные службы сбыта, не желая решать организационных проблем, которые возникли бы при попытке их интеграции. Еще одна причина состоит в том, что многие крупные компании предпочитают содержать параллельные службы сбыта, сохранившиеся после поглощений, поскольку это согласуется с их организационной политикой. Если руководство не любит рисковать, оно также может предпочесть содержать параллельные службы сбыта до тех пор, пока оно не убедится, что слияние или поглощение оказалось оправданным. Гораздо легче продать подразделение фирмы как самостоятельно организованное производство со своей службой сбыта, если в результате слияния или поглощения дела пойдут скверно.

Управление службой сбыта

Управление службой сбыта включает в себя отбор, наём, обучение, вознаграждение и руководство. Цель следующего раздела — только познакомить читателя с этими функциями, так как каждой из них посвящены десятки работ и учебников.

Наём

Прием на работу и обучение продавца представляет собой значительное вложение в человеческий капитал. На рынках высоких технологий и фармацевтической продукции компании тратят до 100000 долларов на зарплату и прямые затраты, относящиеся к обучению. Прием на работу неквалифицированных продавцов означает для компании убытки по трем основным статьям: во-первых, потерянное время и усилия по обучению такого сотрудника, во-вторых, убытки, возникающие вследствие контакта плохого Продавца с заказчиком (здесь в основном имеются в виду упущенные возможности продаж, которые могли бы быть осуществлены при более высокой компетенции продавца). Третья статья убытков, связанная со второй, — потери, которые несет компания и ее руководство из-за неквалифицированного продавца, который не оправдывает расходов на его содержание.