Питер Диксон - Управление маркетингом

• Название: Управление маркетингом
• Автор: Питер Диксон
• Издательство: БИНОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1998

В книге освещены проблемы маркетинга как одного из элементов функционирования редприятий в условиях рыночной экономики. Рассмотрены следующие основные задачи правления маркетингом: исследование рынка и завоевание на нем ведущих позиций, стимулирование инновационной деятельности, повышение производительности и качества продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Книга предназначена для руководителей предприятий, менеджеров всех уровней, сотрудников исследовательских отделов, а также может быть использована в учебном процecce экономических ВУЗов и колледжей.

Издательство выражает особую благодарность Б.И. Копылову за помощь в подготовке

книги.

Рекомендовано: Министерством общего и профессионального образования Российской федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

---

Хорошая программа обучения продавцов должна поощрять любознательность и желание учиться на рабочем месте, а также делиться приобретенными знаниями. Многие программы обучения продавцов не достигают успеха, потому что они так сжаты по срокам, что обучаемые просто не в состоянии все усвоить. Еще один распространенный недостаток программ обучения состоит в том, что они дают знания в легкой развлекательной форме и не акцентируются на практическом закреплении этих знаний в процессе работы.

Базовое обучение продаже

Необходимые универсальные знания можно получить из источников вне организации, Обучение такого типа можно получить на многочисленных курсах по принципу Дейла Карнеги. Эти источники недешевы, благодаря им стажер начинает понимать, что и другим продавцам приходится много работать, чтобы получить необходимую квалификацию. Наличие конкуренции — это тоже фактор обучения. Гораздо более дешевый способ — сочетание методической литературы, аудио- и видеокассет по теме с беседами, проводимыми по типу «круглого стола» менеджером по сбыту и опытными продавцами, Многие фирмы забывают тот факт, что при обучении продаже очень важно воодушевить людей, показать им, что они тоже смогут справиться с поставленной задачей. Об этом нельзя забывать и на последующих стадиях карьеры продавца, причем здесь с большей эффективностью могут использоваться специальные программы, записанные на магнитофонные кассеты, которые сотрудник будет прослушивать в пути между визитами к заказчикам.

Обучение в конкретной ситуации

На рис. 11-5 приведен список возможных тем и рекомендуемых методов обучения. Они организованы в зависимости от специфичности фирмы, начиная с общих тем и заканчивая специализированными. Пожалуй, наиболее спорной темой является предложение привлекать стажеров к обучению других продавцов. На то есть специальный метод. Наилучший способ подготовить людей к обучению — поставить их на место преподавателя. Тогда им придется решать проблемы без давления извне. Учась тому, как проводить обучение, они сами учатся лучше. Вдобавок, они будут в состоянии лучше учить своих коллег, заказчиков, и из них получатся более квалифицированные наставники.

1. Цель: Базовое умение продавать товар и устраивать презентации, уверенность в себе, умение выдерживать стрессы, хорошие манеры, приличный вид.

Решение: Спецкурсы, книги, технические средства. Разыгранные эпизоды воображаемых продаж можно записывать на пленку, чтобы затем корректировать сделанные ошибки.

2. Цель: Способность управлять временем и территорией.

Решение: Проведение деловых игр. Практические советы опытных коллег и наставника.

3. Цель: Как научиться обучать других.

Решение: Лекционный курс по приемам обучения. Практические советы наставника.

4. Цель: Знания о заказчиках.

Решение: Знакомство с анализом среды потребителя, анализом сегментации рынка, историей развития сети клиентов по публикациям и компьютерной базе данных. Крайне важно — получить от наставника знания о традициях и легендах отрасли. Знакомство с документами фирмы, дающими информацию о частоте контакта с каждым клиентом, личных связях, виде приобретенного им товара и т.д.

5. Цель: Знания о конкурентах.

Решение: Знакомство с анализом среды конкурента. Изучение отчетов фирмы по рыночным исследованиям. Советы наставника. Чтение прессы.

6. Цель: Знания о фирме.

Решение: Знакомство с фирменными фильмами по паблик рилейшнз, годовыми отчетами, внутренней прессой и бюллетенями. Беседы с менеджером по сбыту и наставником.

7. Цель: Знания о товаре.

Решение: Практика на рабочем месте, литература по маркетингу, инструкции по пользованию товарами, упаковка, видеофильмы, экскурсии на производство и службы сервиса (для получения информации, которую не содержит литература по маркетингу).

8. Цель: Системное обучение.

Решение: Знакомство с инструкциями и компьютерными программами. Двухдневный курс обучения тщательному следованию инструкциям. Беседы с менеджером по сбыту.

9. Цель: Краткосрочные программы обучения продаже конкретного товара.

Решение: Знакомство со стандартными инструкциями, стратегией контраргументации посредством ролевых игр, записанных на пленку. Наблюдение со стороны наставника.

10. Цель: Овладение приемами адаптации.

Решение: Видеозаписи ролевых игр. Практические советы наставника.

Рис. 11-5. Задачи обучения и рекомендуемые методы

Наставничество

Традиции фирмы должны поощрять сотрудников службы сбыта помогать друг другу. Одним из таких подходов может стать программа наставничества в дополнение к практическому обучению на рабочем месте. Менеджеры по сбыту редко бывают хорошими наставниками, потому что одновременно они являются начальниками, постоянно требующими от продавцов выполнения поставленных задач. В идеале новый сотрудник должен работать в паре с опытным наставником, который может вместе с ним посещать клиентов, наблюдать за ним и давать ему советы как в официальной, так и в неофициальной форме. Естественные процессы нельзя форсировать, поэтому программа наставничества всегда будет иметь переменный успех. Программа наставничества также дает пути решения классической социальной проблемы в управлении службой сбыта — поляризации между старой гвардией и молодыми сотрудниками.

Старая гвардия уверена, что молодежь заносчива, авантюристически настроена и не имеет понятия о конкретном рынке. Молодежь считает старую гвардию безнадежно устаревшей и закоснелой. Программа наставничества заставляет и тех и других рассматривать другую сторону как интересных и способных индивидуумов. У наставника есть чему поучиться, а стажер может привнести энтузиазм и уважение, которое поможет воодушевить наставника. Лучший способ научить старого пса новым трюкам — использовать для этого молодого пса. Как правило, молодые выпускники колледжей лучше знают компьютер и поэтому могут помочь своим наставникам в использовании последних технических новшеств. Со своей стороны, наставники могут обучить новичков тонкостям продаж, а также дать знания о традициях фирмы, ее ценностях и тех ролях, которые играют в ней определенные люди. Стандарты и нормы этих традиций на этой стадии обычно выдаются в форме примеров, историй и легенд, которые составляют своеобразный фольклор фирмы.

Вознаграждение работников службы сбыта

Под мотивацией обычно понимают степень готовности продавца работать для выполнения задачи или достижения поставленной цели. Когда продавец видит перед собой перспективного клиента, он часто не жалеет сил, чтобы заполучить его, но мотивация — это то, что заставляет его продолжать поиск клиентов. Существует много теорий, объясняющих мотивацию тем, что, когда результаты оцениваются по заслугам, у людей появляется желание еще больше работать. Для одного самым сильным стимулом являются деньги, а для другого — награда, врученная на торжественном обеде. Мотивация всегда была предметом особой заботы менеджеров по сбыту, поскольку она является связующим звеном между предлагаемым вознаграждением и результатами, достигнутыми продавцом.

Система вознаграждения

Мотивацией для продавцов служит предлагаемая им система вознаграждения, которая является самым сильным фактором, направляющим, контролирующим и вдохновляющим инициативу сотрудников службы сбыта. Отправной точкой для системы вознаграждения должен стать сложившийся в данной отрасли рыночный уровень оплаты, который учитывает и индивидуальные системы стимулирования, если таковые существуют. Если ваша фирма платит меньше, чем другие, она не сможет переманить талантливых сотрудников от конкурентов. Если она платит больше, то потенциально ставит себя в невыгодное положение по части издержек. Здесь главное — тщательно выработать систему вознаграждения, которая была бы конкурентна и, что более важно, способствовала достижению конкретных целей.

Преимущества ясности и простоты

Основное правило при определении системы вознаграждения заключается в том, что она должна быть как можно проще и понятнее. Если эта система вознаграждения становится слишком сложной или слишком часто меняется, то могут возникнуть проблемы с ее применением. Система может усложниться, если она будет преследовать несколько целей и вознаграждать продавца в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в специальных программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль за издержками и т.д.). Фирма может изменить свою систему вознаграждения, чтобы адаптироваться к изменившимся условиям конкуренции или условиям внутренней среды, однако такие изменения влекут за собой два отрицательных последствия. Во-первых, это может сбить с толку более опытных работников, работавших в условиях других систем вознаграждения. У них могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, равно как и путаница в голове. Во-вторых, сам факт изменений системы будет означать, что она может изменяться и в дальнейшем, что снижает доверие к ней персонала.