Питер Диксон - Управление маркетингом

• Название: Управление маркетингом
• Автор: Питер Диксон
• Издательство: БИНОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1998

В книге освещены проблемы маркетинга как одного из элементов функционирования редприятий в условиях рыночной экономики. Рассмотрены следующие основные задачи правления маркетингом: исследование рынка и завоевание на нем ведущих позиций, стимулирование инновационной деятельности, повышение производительности и качества продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Книга предназначена для руководителей предприятий, менеджеров всех уровней, сотрудников исследовательских отделов, а также может быть использована в учебном процecce экономических ВУЗов и колледжей.

Издательство выражает особую благодарность Б.И. Копылову за помощь в подготовке

книги.

Рекомендовано: Министерством общего и профессионального образования Российской федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

---

Компания Prudential была, есть и будет, страховой компанией номер один в Америке. Сохраняя свое лидерство, мы станем компанией номер один в сфере финансовых услуг на американском рынке и возглавим мировые финансовые рынки. Мы добьемся этого, совершенствуя основную деятельность и выходя на смежные рынки, что укрепит наш бизнес или принесет нам высокий доход. Мы будем активно осваивать международные рынки и останемся на тех из них, где мы приумножим наш потенциал. Мы обслуживаем своих клиентов по четырем основным направлениям:

 индивидуальное страхование

 индивидуальные инвестиции

 управление институционными активами

 институционные льготы персоналу.

Наши стратегии основываются на наших конкурентных преимуществах, которые отличают компанию Prudential от других:

 Наши имя и репутация, в основе которых — всеобщее признание нашей честности, солидности и надежности;

 Множество каналов распределения, включая самое большое в сфере финансовых услуг число продавцов, работающих полный рабочий день;

 Размер финансового оборота и его эффективная капитализация;

 Ассортимент-товаров и услуг, дающий нашим клиентам возможность выбора, а . нашей компании — преимущества диверсификации.

На рынке мы будем действовать с напором, энергией, через конкретные организационные единицы, нацеливаясь на определенные рыночные сегменты и используя сегменты скоординированные стратегии. Руководствуясь соображениями выгоды, мы сохраним наши моральные устои и будем подотчетны в своих действиях. Свою ответственность перед обществом мы укрепим и разовьем как важнейшую традицию компании.

Действуя на принципах взаимности, мы будем учитывать долгосрочные интересы всех наших клиентов. Мы будем оценивать результаты своей деятельности по тому, насколько сбалансированны будут заработки работников, доходы компании и доля рынка, а также по тому, как мы используем это соотношение в конкурентных целях.

Миссия компании Hewlett-Packard [извлечения]

1. Прибыль. Чтобы получить прибыль, достаточную для финансирования роста нашей компании и обеспечения ее ресурсами, мы должны решить ряд другихкорпоративных задач. Одна из них — реинвестирование прибыли как основной источник капитала. Это может быть достигнуто в том случае, если наш чистый доход будет приблизительно равен росту продаж.

2. Клиенты. Предоставлять нашим клиентам товары и услуги самого высокого качества, завоевывая их уважение и доверие... Наши товары должны быть безупречны в эксплуатации и превосходны по своим характеристикам... Основная задача нашего отдела маркетинга — добиться того, чтобы готовая продукция , обеспечивалась оперативным и эффективным обслуживанием... Наши клиенты должны чувствовать, что они имеют дело с одной компанией, проводящей общую политику и представляющей единый комплекс услуг, и что наша компания искренне заинтересована в том, чтобы их проблемы находили верное и эффективное решение. Несогласованность и конкуренция между торговыми группами должны быть исключены.

3. Сфера интересов. Открывать новые направления только тогда, когда наши идеи вместе с нашим техническим, производственным и маркетинговым опытом Е смогут обеспечить нам целесообразное и прибыльное функционирование.

4. Развитие. Только ограничения на прибыль и наши собственные возможности по разработке и производству новой техники, способной максимально удовлетворить клиента, могут сдерживать развитие компании.

5. Персонал. Дать возможность сотрудникам разделять успех фирмы, в который они внесли свой вклад; обеспечить им гарантию занятости; отмечать их личные достижения; поощрять их стремление найти интерес в работе... Гарантия занятости достигается предотвращением резких колебаний в производственном графике, связанных с краткосрочным наймом и последующим увольнением высвободившихся работников.

6. Управление. Воспитывать в работниках творческую инициативу, предоставляя им полную свободу действий в достижении четко определенных целей.

7. Общественный долг. Выполнять свои обязательства перед обществом путем привнесения экономической, интеллектуальной и социальной ценности 8 каждую страну, в каждое общество, где мы функционируем.

Декларация стратегической политики компании GIRO Sport

Design

Ценности и убеждения

 Первейшая задача — удовлетворение потребителя.

 Величие компании в производимом ею товаре.

 Честность не есть предмет торговли; будь честным, последовательным и справедливым.

 Не ловчи и не изворачивайся, будь точен в мелочах.

 «Золотое правило» действует для всех: для равных тебе, для потребителей и для работников компании.

 Пусть развивается дух сотрудничества: говори «мы», а не «я».

 Если в товаре нет ни новизны, ни качества, не стоит его и производить. .

 Помни о стиле; все наши товары должны иметь прекрасный вид.

Миссия фирмы. Наша цель — к 2000 году стать лидером в отрасли, производящей товары для велогонщиков, как Nike лидирует в производстве спортивной обуви, а Apple — в производстве компьютеров.

В спортивных состязаниях мирового масштаба нашими товарами будут пользоваться лучшие гонщики мира. Победители «Тур-де-Франс», чемпионатов мира, олимпийские чемпионы придут к победе в шлемах Giro. Мы будем получать телефонные звонки и письма от клиентов, искренне говорящих «Спасибо вам за вашу продукцию; ваш шлем спас мне жизнь», Когда вы спросите людей, какая фирма производит лучшие товары для велосипедистов, подавляющее большинство скажет «Giro». Наши работники будут гордиться своей компанией и ценить ее.

Для компаний-лидеров ситуация усугубляется тем, что они не готовятся к преодолению кризиса загодя, что позволило бы избежать противостояния между соперничающими политическими фракциями внутри компании. Изменение миссии возникает и тогда, когда высшие управляющие больше внимания уделяют фондовому рынку, чем рынку товарному, на котором действует их компания. Ряд критиков американского типа управления утверждают, что американские компании в 1970-1980-е гг. потратили слишком много времени на то, чтобы сначала объединиться в конгломерат, потом разъединиться, а затем ввязаться в биржевую игру с кредитами. Еще один тип изменения миссии есть следствие выполнения компанией, например, NASA, своей первоначальной цели, когда она в буквальном смысле не знает, что ей делать дальше. У Ford'a были сходные проблемы после того, как он добился «демократизации» своего автомобиля.

Слияние и поглощение компаний также может привести к изменению миссии, Не вызывает сомнения тот факт, что структурная перестройка внутри компании лишает спокойствия управляющих и открывает путь к новым эффективным методам работы, Но очевидно также и то, что в подобных ситуациях компания может потерять ориентиры и даже стать жертвой махинаций среди высшего руководства. Журналы для деловых людей Business Week, Forbes и Fortune за последние двадцать лет поведали немало подобных историй.

Корректировка миссии

Еще одна проблема, возникающая в связи с формулировкой миссии, состоит в том, что, хотя эта цель должна быть достаточно устойчивой, чтобы обеспечить стабильное развитие, она также должна со временем подвергаться корректировке в ответ на изменения в технологии и на конкурентном рынке. Именно в период адаптации к изменениям и при позиционировании компании ее высшие управляющие могут проявить тою проницательность и оправдать свою зарплату. Так, недавно компания Procter & Gamble сделала ряд приобретений, свидетельствующих о том, что развитие компании «ближайшем будущем будет связано с маркетингом широкодоступных средств поддержания здоровья для пожилых людей. Компания Ryder International быстро воспользовалась тем, что отмена государственного контроля заставила многие компании Искать пути сокращения издержек и финансовых рисков. Сегодня эта компания, когда-то сдававшая в аренду грузовики, является крупным игроком на рынке лизинга самолетов, ремонта и обслуживания самолетных двигателей, а также снабжения самолетов запасными частями.

Процесс принятия решения о том, какие рынки следует обслуживать и как это делать, идущий в компании сверху вниз, не лишен недостатков. Если такое направление включает в себя конкретные маркетинговые стратегии или же нацеливается на конфетный рынок (технологию), оно может сузить поле зрения плановиков более низкого уровня, поскольку последние при выборе вариантов руководствуются директивами высших управляющих. Это снижает способность к предвидению и приспособляемость организации в целом. Анализ, проведенный McKinsey and Company, указывает ига, что успешно конкурирующие на рынке компании способны обобщать наблюдения о состоянии внешней рыночной среды, поступающие от таких чутко реагирующих работников, как торговые агенты, инженеры и продавцы в магазинах. Зачастую компания добивается успеха потому, что она своевременно адаптирует свою стратегию к многочисленным внешним изменениям, а не только реализует генеральную стратегию высших управляющих, спускаемую сверху. Результаты обследования, проведенного в ПО г. журналом Conference Board и посвященного проблемам маркетингового планирования, свидетельствуют о том, что многие высшие управляющие вносят в процесс планирования гораздо больший вклад, чем просто определение финансовых целей для маркетинговых планов. На рис. 7-3 показан направленный сверху вниз процесс принятия решений. который дает начало формальному маркетинговому планированию. Из всего числа подвергшихся изучению фирм в 20 % случаев респонденты (в основном вице-президенты компаний) заявили, что высшие управляющие определяют стратегию) управления маркетингом и тактику ее реализации в начале процесса планирования.