Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

• Название: Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера
• Автор: Дэйв Рэмси
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-1686-2

Познакомьтесь с человеком, который помог избежать финансовых проблем миллионам людей. Дэйв Рэмси воплощает собой классическую американскую мечту – начав с нуля, он создал суперуспешную консалтинговую компанию, которая не только устояла во время кризиса 2008 г., но и преуспела.«Покажите мне деньги!» – о том, как удалось добиться таких результатов. Это первое полное руководство по ведению бизнеса, которое заряжает драйвом и заставляет действовать. Книга наполнена энергией и страстью к предпринимательству. Автор учит, как стать предпринимателем-лидером, то есть уметь сочетать лидерские качества с нестандартным мышлением новатора.

---

Странная особенность управления при помощи убеждения состоит в том, что этот способ требует больше времени и предполагает больше ограничений, однако он намного более эффективен в долгосрочной перспективе. Когда вы объясняете подросткам или членам своей команды причины того или иного действия, то в следующий раз, когда им будет необходимо принять аналогичное решение, они будут лучше вооружены для этого. Вам не нужно будет следить за каждым их шагом, включать таймер, вживлять GPS-передатчики им под кожу, когда они научатся думать сами за себя. Позиционное лидерство, в свою очередь, не требует таких затрат времени, но при этом вы должны прибегать к нему раз за разом. Вам вряд ли удастся насладиться результатами труда своего коллектива или порадоваться успехам своих детей, потому что они скорее превратятся в источник вашего разочарования, а не гордости.

Бенджамин Цандер является дирижером Бостонского филармонического оркестра с 1979 г. Когда ему исполнилось 45 лет, что-то внутри него изменилось. Он комментирует это так: «Я дирижирую уже 20 лет и внезапно осознал кое-что важное. Дирижер оркестра не производит никакого звука. Его сила зависит от способности предоставлять власть другим людям. И в этот момент во мне все перевернулось. Я понял, что суть моей работы в том, чтобы раскрыть возможности других людей». Бенджамин продолжает: «Если я вижу блеск в глазах музыкантов, значит, я все делаю правильно. Если в их глазах нет этого блеска, то стоит спросить себя: в чем здесь моя вина?»

Вы должны кому-то служить

Помню, когда-то я присутствовал на христианском семинаре по лидерству. Один из участников сказал, что великие лидеры всегда преданно служат своим подчиненным. Я моментально отреагировал на эти слова и сказал: «Вы, должно быть, шутите. Если бы я хотел служить кому-либо, то пошел бы работать в какую-нибудь частную компанию. Покорно вас благодарю». Теперь в ходе своих лекций я стараюсь донести будущим предпринимателям-лидерам эту же идею: лидерство подразумевает служение. И реакция опытных предпринимателей на этот подход аналогична моей собственной: «Служить? Да вы, наверное, нас разыгрываете!» Полагаю, что подобная реакция с их стороны вызвана теми же чувствами, что и моя. Я не услышал слова «служить», мне послышалось «подчиняться» и показалось, что я должен «кланяться» своим сотрудникам или что мои сотрудники станут руководить компанией.

В тот момент, когда я понял, что служу своей команде, управляя ею, подобно тому, как я служу своим детям, воспитывая их, я успокоился. Я служу члену своей команды, делая ему выговор или даже предлагая найти работу в другой компании. Возможно, я служу остальным членам своей команды, увольняя одного из сотрудников, поведение которого было неуместным. Я служу своей команде, обучая ее и делая наставления. Я служу им ради их блага и ради блага нашей компании.

Каждое лето мы организуем большой пикник для всей нашей компании. Каждый раз, когда я собираюсь посетить какое-либо мероприятие, собрание или встречу, мой помощник дает мне специальную папку, в которой собраны биографии всех участников (на случай если я с ними не знаком), расписание мероприятий, а также некоторые данные и цифры, касающиеся того, что мы должны сделать. В один из таких летних дней моя жена, мой сын-подросток и я поехали на пикник, организованный для наших сотрудников. Наша команда очень молодая, средний возраст сотрудников не превышает 30 лет, поэтому среди них множество молодых семей. Взглянув на информацию, касающуюся предстоящего пикника, я заметил, что его должны были посетить 600 человек, из которых 97 – это дети наших сотрудников, которым меньше десяти лет. Поэтому для них было организовано множество развлечений – установлены несколько огромных надувных домиков и горок. Когда мы с женой и сыном туда подъехали, перед нами открылась картина, напоминавшая большой детский сад. Вот это да, дети были повсюду! Моя жена сразу же нашла членов нашей команды и завела с ними разговор. А мы с сыном начали пробираться сквозь этот бурлящий «детский садик» по направлению к барбекю-площадке. Вдруг мой сын задал мне вопрос, который задал бы любой нормальный подросток: «Папа, а мы здесь надолго?»

И в то же мгновение я понял, что сейчас самое время для того, чтобы преподнести сыну урок. Я ответил: «Сынок, оглянись вокруг. Что ты видишь на этой поляне?»

«Слишком много детей».

Я рассмеялся. «Здесь 97 детей, которым еще не исполнилось десяти лет, и все это дети наших сотрудников. Знаешь ли ты, что это означает?»

«Неа, но я уверен, что ты мне скажешь».

«Так вот, родители этих детей зарабатывают на жизнь, строят свое будущее и обеспечивают будущее своих детей отчасти благодаря тому, что делаю я. Если я поведу себя неправильно, если я поставлю под вопрос свою порядочность, если я совершу какую-либо ошибку, это навредит очень многим людям. Так как я настоящий лидер, я понимаю, что в определенной степени ответственен за этих маленьких детей».

«Папа, по-моему, очень непросто нести такую большую ответственность».

«Согласен, сынок, но кому много дано, с того много и спрашивается. Наша семья владеет успешным бизнесом, который приносит нам материальные и другие блага. Это предполагает, что мы, будучи лидерами, должны серьезно относиться к возложенной на нас ответственности. Сынок, даже если ты поведешь себя нехорошо, то ты лишишь некоторых из этих детей светлого будущего. Если ты решишь напиться, если ты ударишь кого-то или убьешь, нас будут судить, и все эти люди могут потерять свою работу. Тебе повезло, что ты родился в нашей семье и что у тебя есть возможность обладать определенными вещами и делать то, что позволено успешным людям, но при всем этом на тебе лежит колоссальная ответственность – от тебя зависит, будем ли мы и в будущем гордиться своей фамилией. А сейчас давай отведаем барбекю».

В подтверждение своей идеи приведу другой пример, от которого у меня слезы наворачиваются: у меня есть хороший друг, генеральный директор небольшого производственного предприятия. Он любит своих подчиненных, но он очень строгий руководитель, который всегда стремится к совершенству. В экономике недавно произошел спад, предприятие перестало получать заказы, и это заставило моего друга уволить большую часть работников завода – более 250 человек. Некоторые из них проработали на предприятии несколько десятилетий, а они и их семьи стали лучшими друзьями директора. Однажды утром я позвонил своему другу и поинтересовался, как у него идут дела. Он ответил, что только что вернулся с долгой прогулки и объяснил это тем, что решил парковать свой автомобиль в конце стоянки до того момента, пока не поставит свое предприятие на ноги и вновь не запустит производство. Теперь ему приходится проходить мимо 250 пустых парковочных мест, и это ежедневно напоминает ему о том, что необходимо сделать, – вернуть своих работников обратно на предприятие. Такого человека я называю настоящим предпринимателем-лидером.

Итак, каким образом можно воспитать в себе дух истинного служения своей команде и начать жить в соответствии с ним? Избегайте привилегий, предоставляемых высшему руководству, а также не изолируйте себя от коллектива. Обедайте со своими подчиненными в столовой для сотрудников. Сами готовьте себе кофе время от времени. Не бронируйте места для парковки на стоянке. Совершайте такие поступки, которые скажут вашей команде о том, что, пока вы ими руководите и пока вы обладаете властью, вы все работаете рука об руку.

Несколько раз в году мы организуем крупные презентации, на которые мы должны привезти несколько грузовиков с оборудованием и товарами для продажи. Сегодня все эти предметы предварительно упаковываются и загружаются на склад, однако еще не так давно весь наш коллектив должен был загружать и разгружать эти грузовики самостоятельно. При участии всех трудоспособных сотрудников, включая вице-президентов, исполнительных вице-президентов, финансовых директоров и генерального директора, работа занимала всего лишь около получаса. Да, вы не ошиблись. Я стоял на одном из грузовиков и помогал загружать и разгружать его. Я никогда не считал это чем-то выдающимся, но однажды после этого события новый сотрудник написал мне длинное письмо, в котором он говорил о том, что ему еще никогда не доводилось работать в компании, где руководитель был бы настоящим лидером. Когда этот сотрудник увидел, кто передает ему коробки из грузовика, он многое понял. Теперь этот парень вряд ли сможет воспротивиться чему-либо, что его попросят сделать в нашей компании. Работа, которую я проделал в тот день, заняла всего полчаса, но вот уже несколько лет я ощущаю, что она положительно повлияла на мои отношения с коллективом.