Алексей Герасименко - Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов

• Название: Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов
• Автор: Алексей Герасименко
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4328-8

В книге рассматриваются все основные вопросы, ответы на которые необходимо знать людям, работающим в сфере, связанной с корпоративными финансами, в производственных компаниях, инвестиционных банках и консалтинге.

Из этой книги вы узнаете, каковы основные задачи финансового директора; как выглядит организационная структура финансовой функции в компании; как оценивать проекты вложений в оборудование и новые технологии; как оценивать стоимость компании в целом; как определить оптимальную структуру капитала компании и многое другое.

Книга написана на базе практического опыта работы с финансами и инвестициями. Западные концепции изложены в сравнении с российской спецификой.

---

1. Подготовка проекта к рассмотрению.

2. Рассмотрение проекта и принятие решения по нему.

3. Реализация и текущий мониторинг внедрения проекта.

4. Анализ результатов проекта после его завершения.

Я расскажу с точки зрения своего практического опыта, как выглядит (вернее, должен выглядеть) инвестиционный процесс крупной производственной компании.

Итак, давайте рассматривать все по порядку. Детали процесса для разных компаний могут различаться, но в целом обычно все выглядит достаточно стандартно. На сайте www.gerasim.biz вы сможете найти образцы основных документов, используемых в инвестиционном процессе.

Подготовка инвестиционных проектов

Большинство проектов капитальных вложений инициируются на уровне заводов (иногда в компаниях их называют «активами» или «промышленными площадками»), что неудивительно: промышленные площадки производят продукты, так что кто как не они лучше знают, какое оборудование необходимо покупать и какие модернизации нужно производить.

Первичная подготовка проекта проводится инициатором, то есть человеком или подразделением, которое предлагает проект и наиболее заинтересовано в проекте. Это нормально: тот, кто больше всех заинтересован в проекте, должен нести наибольшую «нагрузку» при его проработке. Но менеджеры линейных подразделений обычно не являются специалистами в денежных потоках и инвестиционном анализе, поэтому, как правило, на каждом уровне управления существует инвестиционный отдел, задачей которого является подготовка анализа инвестиционных проектов. Иногда эту роль выполняют планово-экономические отделы.

При анализе специалисты-инвестиционщики строят финансовые модели в Excel совместно с другими службами предприятия и другими подразделениями компании анализируют данные, необходимые для подтверждения предположений, и вообще готовят пакет документов для рассмотрения проектов.

Здесь хотелось бы упомянуть несколько моментов.

Во-первых, обычно на уровне корпоративного центра формируются методология оценки инвестиционных проектов и единые стандарты оценки. Стандарты, как правило, включают в себя:

• стандартные требования по процедуре рассмотрения инвестиционных проектов;

• единый набор инвестиционных форм;

• макроданные, которые необходимо использовать всем предприятиям при оценке инвестиционных проектов (единая ставка дисконтирования, курсы валют для пересчета, уровень инфляции, цены на основные входящие компоненты и готовую продукцию и т. д.;

• требования по отчетности по инвестициям;

• критерии принятия/отклонения инвестиционных проектов.

Обычно критерии устанавливают следующие:

• NPV-проекта должен быть положительным;

• DPP не должен быть больше 6–8 лет (у разных компаний по-разному);

• RR не должен быть ниже ставки дисконтирования плюс некий процент.

Вот, например, критерии принятия инвестиционных проектов некоторых российских компаний:

Для чего нужны стандарты? Ну, во-первых, единые стандарты позволяют корректно сравнивать инвестиционные проекты. Представьте, есть два абсолютно одинаковых проекта, в которых два предприятия используют разные обменные курсы и уровень инфляции. В этом случае NPV двух проектов может существенно отличаться, и, соответственно, эти проекты трудно будет корректно сравнить между собой. Во-вторых, единые стандарты (методология, инвестиционные формы) дисциплинируют инвестиционщиков в построении моделей и минимизируют количество ошибок. Я очень рекомендую использовать во всех подразделениях компании для оценки инвестиционных проектов единые стандарты.

Во-вторых, рекомендую каждый проект закрепить персонально за каким-то одним сотрудником инвестиционного подразделения. Всегда должно быть ясно, кто конкретно выполнял анализ и владеет подтверждающей документацией и информацией по проекту. На практике часто при рассмотрении проекта на уровне дивизионов и корпоративного центра возникают рабочие вопросы. Например, требуют подтверждения или уточнения предположения, использованные в модели. В этом случае необходимо наличие и контактные данные конкретного человека, который сможет дать квалифицированные ответы на все вопросы. Лучше, если по одному проекту контактным лицом будет один человек.

В-третьих, рекомендую ввести в инвестиционный процесс на этапе подготовки проекта к рассмотрению независимую проверку корректности модели и пакета документов по проекту. Это может быть соседнее подразделение (например, отдел бюджетирования и бизнес-планирования), либо специальные люди внутри инвестиционного подразделения. Например, когда я возглавлял инвестиционное подразделение на одном крупном промышленном предприятии, у меня была так называемая «Группа анализа и контроля». Ее задачей была проверка предварительных версий расчетов инвестиционных проектов на предмет отсутствия ошибок, соблюдения методологии и вообще проверки расчетов на здравый смысл. Специалисты этой группы исправляли массу ошибок в расчетах инвестиционщиков. При подготовке проекта инвестиционщики ошибаются – все мы люди. Человек постоянно обновляет данные, исправляет модель. В результате глаз «замыливается», и часто, особенно в сложных расчетных моделях, появляются глупые ошибки. Сделав один раз проверку расчетов на корректность и исправив эти ошибки, можно значительно облегчить рассмотрение и принятие проекта в дальнейшем. Более того, само наличие независимого контроля заставляет инвестиционщика более ответственно подходить к подготовке проекта.

Далее несколько рекомендаций по проработке проектов и разработке их финансовых моделей.

• Информацию от подразделений запрашивайте официально, чтобы получить официальный письменный ответ (см. пример запроса на рисунке). Если базировать оценку на неких устных ответах, часто потом при появлении вопросов или проблем в проекте человек отказывается от своего мнения или же просто оказывается, что он неправильно понял вопрос.

• Информацию от поставщиков по характеристикам и ценам оборудования также получайте письменно – через технико-коммерческие предложения (см. пример на рисунке). При отсутствии ТКП может возникнуть масса проблем: «неожиданно» изменится цена поставляемого оборудования («ой, извините, это мы без НДС вам цену дали»), его характеристики, условия поставки. Все это может привести к отрицательному фактическому NPV проекта.

• При проработке проектов часто возникает соблазн построить расчет проекта на экспертных оценках экономии, а не на расчетах (так упрощается расчет – не надо возиться со сложной моделью). Как показывает практика, это прямой путь к потере денег. Экспертная оценка – самый ненадежный способ оценки параметров инвестиционного проекта. На практике я встречал массу случаев, когда фактическая проверка экспертной оценки подтверждала ее явно чрезмерную оптимистичность, и проект, якобы имеющий положительный NPV, в реальности имел NPV строго отрицательный. Всегда старайтесь базировать предположения на фактах – хронометраже операций, анализе производственных журналов, анализе технических характеристик оборудования. Если нет никакой возможности получить фактическое подтверждение предположений, используйте только письменные экспертные оценки (см. пример на рисунке). Они дисциплинируют людей, так как потом им придется держать ответ за свои слова. В письменном виде люди дают экспертные оценки гораздо более близкие к реальности.

• При согласовании расчетов проектов с различными подразделениями компании должен быть четко указан предмет согласования. Это поможет избежать некорректных комментариев, не относящихся к компетенции согласующего менеджера, или фраз вроде: «А я думал, что подписываюсь просто за то, что проект хороший».

Рассмотрение проекта и принятие решения по нему

После подготовки материалов по проекту по нему необходимо принять решение, чтобы дать ему «зеленый свет», доработать в каких-то аспектах или забыть о нем, как о страшном сне. Как построен процесс принятия таких решений? Процедура рассмотрения обычно основывается на важности проекта для компании – чем более важен проект и выше его стоимость и для компании (выше цена ошибки), тем тщательнее он должен быть проанализирован. Это нормальное следствие управления рисками – более рискованные проекты должны тщательнее контролироваться, чтобы уменьшить вероятность принятия неправильного бизнес-решения. В больших компаниях работает принцип пирамиды, на «вершине» которой находится совет директоров, внизу – производственные предприятия.