Ричард Строцци-Хеклер - Быть харизматичным лидером: мастерство управления

• Название: Быть харизматичным лидером: мастерство управления
• Автор: Ричард Строцци-Хеклер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9573-2445-4

Кого можно назвать харизматичным лидером? Того, ответите вы, кто способен организовать и повести за собой людей. Кто видит цели и умеет планировать. Кто грамотно ставит задачи и добивается от команды их блестящего выполнения. Но главное: харизматичный лидер обладает особым, «лидерским», самоощущением. И развить его не так сложно, как кажется.

Эта книга стала результатом более чем тридцатилетнего наблюдения автора за тем, как и почему люди превосходят других и достигают мастерства, и посвящена харизматичному лидерству. Строцци-Хеклер описывает основные упражнения, которые позволят вам обрести качества настоящего лидера – человека, способного все держать под контролем, и большое внимание уделяет развитию телесных навыков, которые лежат в основе успешного общения. Обладая ими, вы научитесь вызывать доверие, убеждать, противостоять агрессии.

Книга будет полезна не только руководителям и менеджерам, но и всем, кто стремится к саморазвитию, раскрытию своего потенциала и успеха.

Книга также выходила под названием «Додзё лидерства. Фундамент успеха в карьере и жизни».

---

Традиция преподавания как особых умений, так и фундаментальных принципов может быть рассмотрена на примере додзё боевых искусств в Японии XVIII–XIX веков. В это время японские самураи довели до совершенства искусство ведения войны (будо), которое помогало защитить земли и людей их клана, и одновременно разработали этический кодекс (бусидо), который придал значение их жизни. Обучаясь особым умениям ведения боевых действий, таким как владение мечом, джиу-джитсу, стрельба из лука, метание копья, тактика ведения боя и тому подобное, они учились также соответствовать облику воина, стремились к тому, чтобы их жизнь основывалась на этических правилах и принципах поведения. Кроме того, этим навыкам и способностям они учились путем постоянных тренировок, а не академического слушания. Другими словами, не предполагалось, что восприимчивость и умения, необходимые воину, могут быть случайным образом впитаны с культурой. Все, что требовалось, – это определенное место, где любой мог усердно заниматься, обучаться у грамотных учителей вместе с другими посвященными учениками и идти к общей цели.

Я привожу здесь этот исторический пример, чтобы показать, что «Додзё лидерства» как место обучения включает в себя множество компонентов. Это, с одной стороны, необходимые в профессиональной деятельности специфические умения, такие как стратегическое мышление, технологии продаж, разработки продукта, менеджмента, маркетинга, а с другой – онтологические составляющие: осознание цели и смысла жизни, самообладание, интеллектуальное развитие, способность предвидеть развитие событий, вызывать и поддерживать доверие, налаживать отношения с людьми и координировать их действия.

В свое первое додзё я вошел, когда мне было двенадцать лет. Оно представляло собой мат размером с большую жилую комнату, положенный в углу продуваемого ветрами военного судового ангара. У главной стены додзё стояла небольшая ваза с цветком и висел свиток с японской каллиграфией. Моя мать записала меня в секцию, поскольку я нарушал дисциплину в школе. Как семья военного, мы были вынуждены часто переезжать и, оказываясь каждый раз новеньким в классе, я научился отвечать забиякам и насмешникам. Я все чаще и чаще становился участником стычек на спортивной площадке. Заместитель директора школы высказал мнение о том, что мне следует заняться дзюдо, – это, по его мнению, должно было меня дисциплинировать и, возможно, облегчить его жизнь. Моя мать энергично воспротивилась такому совету, решив, что в секции я научусь лучше драться, но в итоге учитель отверг все ее возражения и сумел убедить мать в том, что занятия пойдут мне на пользу. К счастью, мой отец как раз был в море и не мог решить проблему с моим поведением собственными методами.

В тот момент, когда я вступил в додзё, все мои мысли о драках, дисциплине, маме и папе мгновенно улетучились. Мы почтительно поклонились небольшому столику, на котором размещалась каллиграфия, затем учителю и своим партнерам, а после этого систематично и весело бросали друг друга на маты. Тренировка была невообразимым сочетанием жестокости, дисциплины и неукротимого веселья. Учитель умело сдерживал наше подростковое буйство, вызванное гормонами, не позволяя превратить занятие в кучу-малу, но разрешая нам испробовать свою силу так, чтобы никому не причинить вреда, в том числе и самим себе. Я инстинктивно почувствовал, что это то место, где я смогу научиться соотносить силу и ответственность. «Слишком сильно», «слишком слабо», «оптимально» – это слышали мы каждый раз, беря партнера в удушающий захват и чувствуя под пальцами биение жизни. Потерять это ощущение – значит причинить боль и вызвать недоверие.

Лидеры должны ежедневно иметь дело с примерами того, что является слишком сильным или слишком слабым для тех, кем они призваны руководить.

* * *

С того самого времени многие десятилетия я тренировался в бесчисленных додзё. Некоторые из них были настолько элегантно обставлены и декорированы, словно принадлежали какому-нибудь музею. А другие были гаражами, переоборудованными амбарами, гимнастическими залами, церквями, витринами торговых рядов, помещениями Ассоциации молодых христиан. Я также с любовью вспоминаю додзё, разбитое в уголке небольшого парка в самом центре большого города. Важно помнить, что структурные элементы вроде дерева, пластика, кирпичей, формирующие приемлемую архитектурную основу, вовсе не создают само додзё. Объекты и материалы, включенные в додзё, имеют значение только в отношении истории, которую мы творим в них. Додзё – это пространство единения, в котором люди занимаются коллективной практикой обучения и преобразования. У меня есть друг, который признался мне как-то, что каждое место, в котором он учился, для него додзё. Сюда входят конференц-залы, рестораны, скамьи в парках, дома друзей, гостиницы и даже тюремная камера, в которой он как адвокат встречался со своим клиентом. Мой учитель однажды постучал мне по груди и сказал: «Додзё здесь». Он напомнил мне, что в конечном итоге додзё обитает в наших сердцах и умах. Додзё существует тогда, когда мы придаем ему соответствующее значение. Значение не может уйти с места, так как оно и есть это место. Просто додзё будет являться то место, какое мы им назовем. Каждый момент нашего существования может стать местом осознания, тренировки, обучения и шагом навстречу самой жизни.

Лидеры ищут возможность обозначить как додзё то пространство, в котором они могут учиться и помогать наставнику, вести за собой тех, кто последует за ними.

* * *

Мир боевых искусств рано открыл мне простую истину о том, что моя способность сделать что-либо гораздо важнее того, что я знаю (или считаю, что знаю). Иначе говоря, действие есть добродетель, и оно говорит громче и красноречивей, чем репутация «умной головы». В додзё боевых искусств, когда кто-то начинает вести речь о том, насколько он хорош в определенной технике, через некоторое время обязательно кто-нибудь поднимется и скажет: «О’кей, теперь давай посмотрим, что ты умеешь». Это будет приглашение говорящему (или хвастуну) встать и подтвердить на практике свои заявления, показав наглядные результаты. Мы называем это «положить на маты». Демонстрирование на практике докажет ваше умение. Это не догматическое деление мира на черное и белое, не формальный нюанс, поскольку этого достаточно в боевых искусствах; это, скорее, тот механизм, который действительно работает.

Образцовые лидеры делают больше, чем говорят. Их поведение и поступки соответствуют тем словам, что исходят из их уст.

* * *

Когда я учился айкидо в Японии в середине 1970-х гг., для гайдзинов, то есть не-японцев, было обычным делом собраться в конце дня где-нибудь в кафе или лапшичной и обсудить прошедшую тренировку. Однажды, когда группа мастеров боевых искусств из самых разных частей света горячо обсуждала преимущества одного стиля перед другим, один студент из Новой Гвинеи сказал: «В моей стране говорят, что знание – всего лишь болтовня, пока оно не обратится в мускулы». Все замолчали. Наш подогреваемый тестостероном дух соперничества был повержен мудростью его слов. Это был один из тех кристально чистых моментов, когда сказать больше нечего. Лидерство подразумевает мотивацию других людей, умелые действия, дающие результат, а не просто получение академических знаний.

Мы учимся через наши тела путем постоянной практики, и обучение означает готовность быть способным к новым действиям. Лидерство – это мастерство, которому можно научиться.

* * *

Воспитанные в рационалистических традициях, мы склонны думать об обучении как о чем-то таком, что происходит в уме, поэтому мысль, что мы можем учиться через наши тела, может показаться на первый взгляд поразительной. Влияние рационализма в формальном образовании становится очевидным, если вспомнить, как мы сидим за партами, читая книги, слушая лекцию и изучая кем-то предложенные теории. Тело является просто системой доставки, которая транспортирует нас в классные комнаты и всегда остается на заднем плане в тот момент, когда мы получаем информацию. Согласно этой модели, человек выучился чему-либо, если понял, проанализировал полученные данные и может их воспроизвести. Мы будем уверены, что такой человек умен, так как он способен доказать, что сказанное им – правда. Эта одна из интерпретаций обучения, но есть и другая, которой широко пренебрегают в силу господства рационалистического подхода. До недавнего времени, к примеру, мало поощрялся тот, кто способен совершать нечто полезное, управляя своим настроением, мастерски мотивируя людей к достижению желаемой цели, – то есть человек, обладающий талантом вдохновлять других и координировать их действия.