Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

• Название: Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
• Автор: Елена Ветлужских
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3669-3

Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда. Все рекомендации автора, известного консультанта и бизнес-тренера, по созданию такой системы подкреплены примерами из российской практики. Книга адресована в первую очередь собственникам компаний и топ-менеджерам и, конечно, будет полезна директорам по персоналу.

---

2. Достижение результатов через выполнение целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Разделение миссии и стратегических целей компании (ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).

5. Проявление (demonstrating):

• высоких этических стандартов в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры);

• стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;

• готовности к изменениям, происходящим в компании;

• персональной ответственности за все принятые решения, действия;

• открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

6. Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых специалистов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

7. Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

Каждому критерию придают определенный вес, исходя из его значимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно – достижение результатов через выполнение целей.

Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.

Нужно также отметить, что категория не присваивается один раз и навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника. Поэтому руководителю (сотруднику) нужно приложить усилия, чтобы сохранить прежнюю или получить более высокую категорию, а соответственно и зарплату.

Хочу отметить, что в американских компаниях балльно-факторная оценка должностей используется для разработки всей заработной платы, т. е. компенсационного дохода сотрудника, а не только постоянной ее части. Иными словами, все зарплаты и бонусы привязаны к грейдам.

Поэтому у вас есть выбор: вы можете использовать любой из двух подходов:

1) изложенный выше, а именно – применение оценки должностей для установления постоянной части ЗП, а также взаимосвязь между постоянной частью ЗП и грейдами.

2) западный и американский подход формирования ЗП, увязав всю ЗП со значениями уровней и грейда.

Оценка должностей / рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как, например, дублирование функций, а также определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.

Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей.

В результате мы получаем:

• конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности и ее вклада в компанию;

• прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;

• систему оценки, интегрированную с системой оплаты;

• систему подбора и отбора персонала в соответствии с компетенциями, которые требуются на данной должности.

Глава 6 Как связать цели компании и ссп с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?

Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

Р. Каплан, Д. Нортон

Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных целей и показателей? Какие проблемы и трудности могут возникнуть при ее внедрении?

В первую очередь обратимся к источнику – к авторам, разработавшим ССП.

В своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» Нортон и Каплан приводят следующий пример: «По отчетам компании А Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из HAY Group, INC., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП. 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей» {8}.

Такая взаимосвязь, по мнению разработчиков ССП Р. Каплана и Д. Нортона, «играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании» {8}.

Действительно, разработка ССП – очень важный этап в стратегическом управлении компанией и реализации ее стратегии, но как сделать так, чтобы эта система эффективно работала в компании, т. е. руководители и сотрудники были заинтересованы в достижении стратегических целей и выполнении показателей?

Давайте обратимся к имеющемуся опыту западных и американских компаний, разработавших и внедривших компенсационные системы {9}.

Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается:

«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40 % от остальных; показатели клиентской составляющей – от 15 до 25 %; параметры обучения и роста – от 15 до 20 %» {9}.

Например, компания Mobil NAM@R разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть ЗП сотрудников подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов. Их рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения.

Брайан Бейкер, президент компании Mobil NAM@R, по этому поводу писал: «Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространенным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру, который ставит сложные задачи и, может быть, не всегда выполняет их, чем тому, кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их».

Кроме того, премируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим направлениям («бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства и организации в целом.

Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях

Рассмотрим пример вознаграждения, установленного на основе взаимосвязи с ССП, для российской производственно-торговой компании.

Для каждой цели было разработано по два-три показателя.

На основе стратегической карты компании были разработаны карты подразделений и определены KPI – ключевые показатели эффективности для руководителей подразделений, отделов, от выполнения которых зависела переменная часть их ЗП.

В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и вычисления результатов, а также значительных временных затрат мы ранжировали показатели и оставили наиболее значимые из них.

Например, если для руководителей подразделений получилось по шесть-семь показателей, то для руководителей среднего звена их осталось пять-шесть: один-два (в зависимости от должности) на каждую составляющую.

Обычно у руководителей, чья деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей получается больше финансовых показателей.

В таблице 6.1 использованы следующие обозначения показателей:

• Ф – финансовые;

• К – клиентские;

• ВП – внутренних процессов;

• Р – развития.

Вес отражает значимость цели для компании, но иногда учитывает и сложность достижения цели.

Раньше переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж данной компании зависела от одного показателя, а именно – от объема продаж. Естественно, что все усилия и внимание он направлял на достижение этой цели.

Однако стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, и прибыль на предприятии начала падать.

Рентабельность региональных точек продаж была низкой.

Таблица 6.1. Цели и KPI для коммерческого директора (шесть показателей)

Кроме того, зависимость только от показателя объема продаж создавала у руководителя мотивацию на достижение краткосрочных целей.

В будущем отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения и сотрудников, т. е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, по тому же объему продаж) без столь же хороших результатов по другим направлениям развития, может оказаться критичным для предприятия.