Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Я подготовил макет рекламного проспекта для отправки в Москву для размножения и рассылки по предприятиям страны. Мне оставалось только вложить проект проспекта в конверт, пройти вдоль железнодорожного состава «ТАЛЛИНН – МОСКВА», выбрать проводницу почеловечнее, протянуть ей конверт с прижатыми внизу, но заметными тремя рублями и положительно ответить на ее строгий вопрос: «А в Москве встречать будут?!»

До поезда оставалось еще немного времени, и я стал перечитывать текст. Дошел до цены и задумался. Цена для каждого участника была 800 руб. (средняя зарплата в Эстонии была около 180 руб., за доллар на черном рынке давали 10 руб.). И я подумал: а не увеличить ли цену? Раньше она мне казалась нормальной – обеспечивала около 150 руб. прибыли с каждого участника. К тому же прибыль не особенно беспокоила – лишь бы не оказаться в убытке. Уж очень мне хотелось провести сам эксперимент!

Но все же я задумался.

Мне очень понравился рекламный проспект, который сам же и написал, и теперь казалось, что люди будут готовы заплатить больше, чем 800. Я взял белила, замазал 800 и аккуратно написал другое число: 2000. Заклеил конверт и отправился на вокзал.

(Мы распродали все места, а последние три места продали с заочного аукциона – их купили по 2300 руб. за место.)

Когда определены срок, место и масштаб, дело за подбором команды. Здесь подходили только люди, владеющие технологией. Поскольку предстояло запустить семь игровых государств, то нам пришлось просто забрать почти всех инструкторов из наших региональных отделений. Отделения у нас были малочисленные – по суворовскому принципу: не числом, а умением. Мы исходили из расчета: по четыре инструктора на каждое игровое государство.

Трижды в течение года проведения эксперимента мы собирали нашу команду: в январе на Иссык-Куле, в апреле в Бердянске и в августе в Приекули (Латвия).

На Иссык-Куле наши инструктора впервые встретились вместе. Методика эксперимента была пока в тумане. Мы наметили лишь общие контуры и кое-как распределили роли. Наметили какие-то фрагменты технологии, обрывки идей. Более или менее довольные, разъехались.

Собравшись в апреле в Бердянске, мы почувствовали тревожность. До эксперимента осталось не так уж и много, а дело после Иссык-Куля почти не продвинулось. Висел вопрос: что мы будем делать пятьдесят дней с огромным количеством народа, в основном мужчин, запертых на ограниченной территории, когда в стране каждый день перемены, а дома дел по горло? Где гарантия, что они не разбегутся или не начнут пить?! Что, собственно, их будет удерживать? Я чувствовал, что удержим. Но чувствовать – одно, а передать это чувство другим не всегда просто. Мои ответы на эти тревожащие вопросы заставляли инструкторов умолкать, но внутренней убежденности им не прибавляли. Стало ясно, что сама форма групповой работы нашей команды, разделенной на небольшие группы, каждая из которых решала свой комплекс проблем, относящихся ко всем игровым государствам сразу, себя не оправдывает.

Кроме того, мы чувствовали, что можем встретить трудности и иного рода, связанные с неоднозначным отношением местных властей к событиям в Прибалтике. Местный коммунистический вождь возмущался:

«Вы у себя в Эстонии красный флаг сорвали, а теперь сюда приехали! Что вам здесь надо?! Наши рабочие в Запорожье грязью дышат, чтобы, в том числе, и Прибалтику обеспечить, а вам советская власть не нравится?!»

Раньше водку пили вместе, друзьями были с эстонцами, а теперь мы вдруг оккупантами стали!

И обижаться было трудно, и спорить трудно. К слову сказать, среди нас эстонцев было мало, но это не меняло дела. Таллиннская школа – значит таллиннская.

В городе были и свои проблемы. Приближался день рождения Гитлера, и в Бердянске ходили слухи о съезде нацистов. Двое бритоголовых мужчин, выходя из автобуса, произнесли многозначительно и в явном расчете на нас: «Завтра – наш день!» Но слухи не подтвердились, и ничего такого на следующий день не произошло. (Очевидно, те, кто финансирует такого рода организации, хотят, чтобы они «были, пугали, но не мешали».)

2.23 Первый сценарий

Мы решили изменить организацию работы, разрушить проблемные группы и готовиться просто группами по игровым государствам, наметив лишь общие для всех ориентиры.

А именно.

Все слушатели, прибыв на наши курсы, получат игровые имена. Имена должны состоять из одного слова и не повторяться. Они будут висеть на шее у слушателей, чтобы было легко многократно их снимать и надевать.

Получив новые имена, слушатели должны получить новую биографию. И не просто ее выдумать – она должна возникнуть. Если ее не будет, они, когда встретятся, обязательно начнут обсуждать, кто кем был и где жил до приезда к нам. А надо сделать так, чтобы обсуждать предыдущую жизнь было бы неинтересно. Как этого достичь?

Надо очень быстро – просто стремительно – включить их под новыми именами в новую жизнь, чтобы уже возникли события, которые хочется обсудить, которые значимы с точки зрения статуса каждого участника в общем коллективе слушателей. Только если стремительно возникнет новая иерархия неформальных статусов, не связанная с достижениями предыдущей жизни, только тогда ее обсуждение утратит актуальность.

Что же это за события новой, игровой жизни, которые способны быстро, по-новому распределить статусы? Конечно, это конкурс.

Заехав и получив игровые имена, участники тут же должны попасть в процедуру конкурсного отбора, не оставляющую для них свободного времени, пока он не закончится.

За время конкурса, обращаясь друг к другу по игровым именам, они быстро к ним привыкнут, и, в зависимости от успехов каждого в конкурсе, сложится иерархия статусов, никак не связанная с предыдущей жизнью.

Было решено, что после конкурсного отбора в каждой группе из тридцати двух или сорока восьми человек будет проводиться общеменеджерская подготовка, т. е. наше традиционное недельное обучение по накатанному курсу, которым владели наши инструктора. А вот дальше…

А дальше учебные группы, сливаясь по две в одну, превратятся в игровые государства, и жесткая технология обучения сменится мягкой. То есть в каждом из государств слушателям будет предоставлена свобода выбора государственного строя, законодательства, правительства, игровых организаций и фирм и пр. Договорились различать государства по цветам: Синее, Фиолетовое, Желтое, Красное и т. д. А все вместе назвать Цветной Федерацией.

Дальше начнется игровое производство (сборка радиоприемников и детских игрушек), магазины и бары, политическая, социальная и культурная жизнь… Появятся внутренние и внешние проблемы у каждого государства, и дело пойдет…

2.24 Первые разногласия

Первое серьезное разногласие в нашей команде возникло по поводу утренней зарядки.

Одни считали, что без утренней зарядки трудно контролировать состояние дисциплины среди слушателей. На зарядке хорошо видно, сколько человек от каждого государства вышло. Если государство вышло в полном составе, то, по крайней мере, проблемы дисциплины там нет.

Другие, и их было большинство, считали, что нельзя слушателей принуждать выходить на зарядку: все же бизнес-лагерь – это не «лагерь»! Пусть возможность принять участие в зарядке будет, а обязательства – нет. По умолчанию в этой позиции просматривалась возможность игнорировать зарядку и самим инструкторам.

Эта дискуссия нас, кто был в меньшинстве, очень насторожила. Она говорила о непонимании самого главного: если сразу не установить немногие простые, но твердые правила и ограничения, то дисциплину не удержишь, а вслед за ней потеряешь и управляемость.

Другое дело, что добиться состояния, когда все выходят на зарядку, от людей, не отличающих свободу от отсутствия правил и элементарной лени, очень трудно.

Внутренняя потребность в дисциплине возникает прежде всего у того, кто ценит технологическую дисциплину, без которой невозможно высокое качество работы.

А где ж таких взять в стране с низким качеством работы?

Вопрос о зарядке заставил нас задуматься о качестве работы наших инструкторов. Если до сих пор для повышения качества отбора и обучения мы работали, собственно, лишь в методическом направлении, то теперь осознали, что этого недостаточно. Человек-инструктор может знать методики, но методическую дисциплину не соблюдать, опаздывать, лениться перепроверять расчеты, устраивать «перекуры» и пр.

То, что раньше мы на это закрывали глаза, оправдывалось тем, что «исторически» персонал Школы работал на общественных началах, как волонтеры, а «дареному коню в зубы не смотрят». Даже когда наши добровольные помощники стали получать от нас оплату, это обстоятельство осталось как бы «за кадром» и стиля отношений не изменило.

Ясно, что недостаточный уровень дисциплины инструкторов мог сказаться на столь масштабном и ответственном мероприятии самым драматическим образом. Перестраивать человеческие отношения с «благодарности волонтеру» на «требовательность к исполнителю» было необходимо.