Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

• при сильной негативной мотивации на результат участники вовремя регистрируются, но многие нервничают, крайне раздражены, некоторые демонстративно высказывают негативные оценки о предстоящем конкурсе, стараясь на всякий случай заранее дискредитировать его результаты.

Признаки слабой мотивации:

• почти до самого начала конкурса неизвестно, в каком помещении он будет проходить или долго ищут ключи от зала. Значит, никто из участников не проявил нетерпения;

• в конкурсе участвуют более 50 человек, а основная масса одета ни в коей мере не торжественно. Значит, мероприятие не расценивается как значимое;

• участники то заходят в зону регистрации, то выходят из нее. Постоянно кого-то зовут. И трудно понять, будет собран полный состав участников или нет. При этом часть участников не зарегистрировалась;

• социально-демографический состав участников весьма разнообразен – собирали «с бору по сосенке». Скорее всего, люди не знают, что их ждет;

• больше 40 % участников женщины, а производство – не женское. Мужчин не отпустили или не послали, считая мероприятие не очень важным;

• участники однородны по составу, дисциплинированно регистрируются, торжественно одеты, но не проявляют признаков волнения. Именно дисциплинированность и команда начальства их и привели на конкурс;

• участники, собравшись в зале, ведут себя дружелюбно, весело и шумно; они не особенно волнуются, не видят друг в друге конкурентов, собираются неплохо провести время.

Признаки отсутствия мотивации:

• если же участники держатся непринужденно, оглядываются по сторонам, перебрасываются репликами из одного конца зала в другой, разговаривают на не относящиеся к конкурсу темы или читают газеты, мотивация вообще отсутствует. Их просто собрали, и они не имеют ни малейшего представления зачем.

Разумеется, мы назвали лишь некоторые примеры такого рода.

Конечно, нельзя сбрасывать со счетов индивидуальные мотивы, но надо иметь в виду, что на определенном этапе общения с залом мотивация непременно выравнивается: какой-то один ее вариант получает господствующее распространение. А какой именно – зависит от ведущего и, в значительной степени, от его вводного выступления.

3.20 Источники мотивации

Без наличия мотивации участников нельзя начинать конкурс.

Но начав, его нельзя провести успешно, если господствующей мотивацией не станет положительная мотивация, направленная на результат.

Можно выделить три основных источника мотивации:

1) авторитет заказчика конкурса в глазах участников, степень зависимости их от начальства;

2) изменения бытия, которые ожидают успешных и неуспешных участников (включение в резерв, приз, повышение оклада, увольнение по сокращению штатов, насмешки коллег и т. д.);

3) авторитет ведущего, зависимость участников от него.

В руках ведущего только последний из этих факторов. Может показаться, что он наименее весом и уступает по значимости стимулированию «кнутом и пряником», опыт показывает обратное.

Если начальство не пользуется авторитетом, то и второй фактор не срабатывает: участники считают, что либо победители уже «назначены», либо победителей все равно обманут. Даже негативная мотивация срабатывает плохо: наказание, исходящее от начальника, не пользующегося авторитетом, – полнаказания, а то и вовсе «орден». Это во-первых.

Во-вторых, в условиях, когда руководитель не всегда в силах исполнить свои обещания и поворота в судьбе резерва, возможно, придется ждать довольно долго, второй фактор «бледнеет».

И последнее – если ведущий не сумеет утвердить свой авторитет, то и первые два фактора по-настоящему сработать не могут: фиаско ведущего бросает тень на весь конкурс.

Самая большая ошибка, которую может допустить ведущий, это начать конкурс, лично не убедившись, какова мотивация участников.

Практика показала, что самый надежный, самый эффективный способ стимулировать участников – это утверждение делом авторитета ведущего непосредственно с самого начала и в течение всего конкурса, подкрепленное обещанием включить победителей в группу обучения резерва, если есть такая возможность. Награждать же «автоматическим» продвижением по служебной лестнице – менее удачно.

3.21 Авторитет ведущего

Итак, высокий авторитет ведущего конкурс – основной залог успеха. Иначе даже хорошая технология конкурсного отбора мало поможет, потому что едва ли будет соблюдена.

Конечно, авторитет можно «привести с собой» – вы лично известны или известна ваша фирма, или вас представило и публично продемонстрировало уважение к вам высокое начальство. Но ваш «ореол» быстро потускнеет, если каждый раз, когда наступает момент принятия вами решений, когда все взоры обращены на вас и зал ожидает вашей реакции – не используется для утверждения авторитета. Что же можно при этом предпринять?

Держитесь в зале хозяином, а не гостем. Даже такие мелочи, как открытое или закрытое по собственной инициативе окно, перестановка столов или стульев (не попытка перестановки, а перестановка!) могут утвердить вас в этой роли. Любое ваше поручение должно быть выполнено. То, как вы вошли, как вы передвигаетесь по залу, либо свидетельствуют в вашу пользу (вы – хозяин), либо против вас (вы – гость).

Надо адекватно воспринимать ситуацию, иметь адекватную картину мира. Если людей «согнали» на конкурс, не надо делать вид, будто вы не сомневаетесь, что они пришли сюда, движимые личным желанием.

И совсем плохо, если вы вообще не даете аудитории понять, как оцениваете ситуацию, а просто, не обращая внимания на ее состояние, «отрабатываете свой номер».

Если люди напряжены и немного боятся – не надо пугать их еще больше.

Вашими первыми словами в этом случае могут быть, например, такие:

– Друзья! Для начала, пожалуйста, расслабьтесь! Все самое страшное позади: я имею в виду эту скользкую лестницу, что ведет в зал.

Сядьте удобнее! Не бойтесь, ваши соседи тоже меня увидят. Я все равно буду ходить…

Если аудитория держится развязно, не помешает легкий налет иронии:

– Так… Не знаю, как вы, а я несказанно рад нашей встрече. Я понимаю, что каждого из вас привели в этот зал разные обстоятельства и причины. Как бы то ни было, а нам предстоит скоротать вместе немалый кусок времени.

Я вижу свою задачу в том, чтобы провести это время с максимальным интересом и пользой, а в чем ее видит каждый из вас, я думаю, скоро выяснится: для этого у нас есть целая конкурсная программа, с обзора которой я и начну свой довольно длинный монолог…

Обращение к равнодушной, вялой аудитории должно быть несколько торжественным (вы акцентируете важность, значимость события):

– Уважаемые коллегии! Вас собрали здесь, на конкурс в тот момент вашей жизни, когда для многих из вас она, в основных чертах, как бы уже определилась. У кого-то, по его мнению, жизнь состоялась, у кого-то нет. Так или иначе, большинство из вас уже не ждет от нее сюрпризов. Сказать, что это отсутствие ожиданий делает жизнь прекраснее, было бы явной натяжкой.

Так вот, друзья, неожиданности будут, и будут сегодня. Поднимите руки, кто в этом сомневается! – если кто-то поднял руку – Спасибо за искренность! В некоторых конкурсных заданиях это качество может пригодиться!

Если вы видите, что аудитория настроена на конкурс, оживлена, не теряйте лишних слов:

– Добрый день! Давайте секунду посмотрим друг на друга: я – на вас, а вы – на меня… И сразу начнем наш конкурс.

Я думаю, будет правильно, если я сначала расскажу, что вас здесь ждет сегодня и завтра…

Если же под внешней вежливостью вы чувствуете скрытое неприятие, попробуйте поколебать его. Например, так:

– Добрый день! Вас оторвали от многих важных дел. Но так с вами, как я понимаю, поступают не впервые в жизни! Вообще-то, как с нами поступают, зависит и от нас самих. Не правда ли?..

Не такие уж мы бесправные и забитые…

То, что я сказал, разумеется, не относится к конкурсу. Здесь уж надо соблюдать правила. Их никто специально не придумывал. Они возникли естественным образом, как только встала задача дифференциации людей на тех, кто в данный момент более готов к руководству людьми, и тех, кто пока менее… Вы знаете…

Люди никак не могут усесться, встают, входят и выходят: