Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Поэтому на том уровне опыта я считал, что нет необходимости заботливо избавлять лидеров от чужой зависти.

Ныне времена изменились. Многое из того, что раньше было отклонением, сегодня стало нормой. Изменился и мой взгляд на проблему гласности.

Сейчас мне очевидно, что текущая публикация результатов запустит механизм организации коалиций и группировок и на технологизированный конкурсный отбор наложится нерегламентированная групповая управленческая борьба (также технологизированная), причем ее инициаторы будут ощущать себя предприимчивыми и сообразительными лидерами, способными «обыграть» самих организаторов конкурса, а отнюдь не завистливыми неудачниками, каковыми они были и есть на самом деле.

Конечно, этому можно противопоставить, в свою очередь, контртехнологию, но все это вместе просто усложнит, а значит, и удорожит конкурсную процедуру.

3.13 Взвешивание оценок

Среди прочих перед нами стала проблема учета веса оценок за отдельные виды заданий. Надо ли считать все виды заданий одинаково важными с точки зрения вклада в итог конкурса или следует каким-то из них отдавать предпочтение? Надо ли просто суммировать баллы, перемножать их или определять минимальное число баллов для каждого задания, не набрав которого невозможно попасть в лидеры всего конкурса?

Дело осложняется тем, что максимальное число баллов, которое может заработать участник, различно в зависимости от вида задания. Поэтому если просто сложить число баллов, то наибольший вес получит задание, позволяющее заработать наибольшее число баллов. Требуется сперва привести оценки за различные задания «к общему знаменателю». Это проблема номер один.

Вторая проблема возникает при подготовке деловой игры «ОРГАНИЗАТОР»: руководителями игровых организаций, как правило, становятся победители предыдущего этапа, поскольку от этого зависит успех всей организации. Фактически, победители определяются до игры «ОРГАНИЗАТОР», которая уже мало что может изменить для остальных участников. Их интерес к конкурсу снижается. Поэтому на второй день некоторые участники вообще не приходят. Хотя это и облегчает отбор (что это за руководитель, который не борется до конца!), но и не радует.

Кроме того, «ОРГАНИЗАТОР» – довольно продолжительная игра. По устоявшейся технологии отбора она занимает весь второй день конкурса. Поэтому ее вес должен быть явно выше, чем у других заданий.

Наконец, можно ли включать в резерв на выдвижение участника, который явно провалил какое-либо задание, даже если он хорошо шел по остальным видам? Есть соображения, что нельзя. Ну как можно, например, включить в резерв человека, который вообще не умеет писать деловые письма?

Но существуют и контраргументы. Человек – существо с сильно развитым компенсаторным механизмом. Если ему что-то не удается, у него может выработаться компенсаторный навык, полностью (или частично) избавляющий его от отрицательных последствий данного недостатка: у слепых развивается удивительный слух, глухие научаются читать по губам, «мягкий» руководитель обзаводится «жестким» заместителем, пьющий человек сговорчив и нетребователен к другим. История знает вполне преуспевающих, хотя и не умеющих писать руководителей.

В конце концов мы остановились на варианте, который можно назвать «технологией списков», позаимствованном из детективных романов.

Расследование преступлений нередко начинается с составления списков людей, которые:

• могли быть в данное время на месте преступления;

• могли быть материально или психологически заинтересованы в нем;

• знают некоторые важные детали;

• проявляют излишний интерес к следствию;

• близко знакомы с вышеперечисленными;

• после события преступления изменили свой образ жизни;

• и т. д.

Если чья-то фамилия начинает фигурировать во многих списках, следователь концентрирует внимание на данном человеке, и, как выясняет с удовольствием читатель, не зря…

Избранная нами технология предусматривает составление по каждому заданию двух списков: «красного» (тех, кто показал наилучшие результаты в этом задании) и «черного» (отличившихся в худшую сторону). При этом по одному заданию в «красный» список могут попасть, например, три человека, а по другому заданию – сорок. Все зависит от распределения оценок.

Каждый раз, когда участник попадает в «красный» список, ему начисляется балл «+1», а когда в «черный» – «–1». Сумма именно этих баллов за все задания и является итогом всего конкурса. При этом деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» рассматривается при подсчете как два или три (в зависимости от версии игры) отдельных задания.

Что касается назначения руководителей, то в последующих версиях «ОРГАНИЗАТОРа» они назначаются не нами, а либо выбираются «трудовыми коллективами» (или «акционерами»), либо же покупают свои «портфели» с аукциона, взяв предварительно для этого ссуду в игровом банке. И в том, и в другом случае каждый участник имеет равные или почти равные шансы стать руководителем.

3.14 Лицо победителя

На одном из конкурсов (он проходил в Тирасполе, Молдавия) после объявления победителя ко мне подошли две девушки и спросили:

– Скажите честно, Вам нравится этот победитель?

Я рассмеялся:

– Лично мне не нравится. Но конкурс есть конкурс!

– Он никому не нравится. Зачем же такой конкурс, если победитель никому не нравится?!

Этот вопрос меня озадачил.

Можно, конечно, было сказать: «Что же мешало победить тем, кто вызывает симпатию?» Значит, способность привлекать к себе сердца – не главное или, во всяком случае, далеко не единственное качество победителя. Но дело, конечно, не в том, чтобы ловко уклониться от ответа. Девушки были правы, когда подняли эту проблему.

Задетый за живое, я постарался разобраться, каким образом человек, о котором шла речь, завоевал победу.

Он был в группе сильнейших, это было видно невооруженным глазом.

Но почему он занял первое место? Тем более, что во время деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» мне показалось, что его технология (он был руководителем игровой организации) обеспечить выигрыша не может.

В этом конкурсе проигрывалась версия «ОРГАНИЗАТОРа», которая сразу же стала самостоятельной деловой игрой под названием «ПЕРЕСТРОЕНИЕ».

Возникла она так. Возвращались мы с ребятами поездом из Ленинграда после конкурса, который проводили в Главленинградинжстрое. Купе было завалено коробками с детским строительным конструктором – игровые организации строили из него здания и сооружения по соответствующим чертежам.

Кстати, и на этом, ленинградском конкурсе, возник инцидент, как раз связанный с тем, что ведущий забыл (или не счел обязательным) получить подписи, удостоверяющие, что мы обеспечили заявки на материалы и комплекты. Организации не хватило деталей. Ее участники утверждали, что их и не было, а работники склада – что все детали выдали.

Заминка отняла время, детали выдали, но команда требовала, чтобы ей продлили период производства на три минуты. Ко мне подошел ведущий с вопросом:

– Как быть?

Я, имеющий уже аналогичный опыт, ответил:

– Ни в коем случае не продлевайте, иначе другие команды взбунтуются. Просто во время приемки готовых зданий «спишите» им какой-нибудь недостаток, чтобы пошли «на мировую». В крайнем случае – придеритесь к качеству!

А пока скажите: «Там посмотрим…»

И действительно, через некоторое время, минут за пять до окончания производства, ведущий сделал мне успокаивающий знак рукой, означавший: «Сделка состоялась, инцидент исчерпан!»

Обсуждая прошедший конкурс и двигая теснящие нас коробки с конструктором, мы стали размышлять о том, что хорошо бы иметь версию «ОРГАНИЗАТОРа», не требующую возить с собой конструктор. Значит, строить или делать вещи надо из того материала, который на любом конкурсе всегда под рукой. А «под рукой» на любом конкурсе – участники, т. е. люди, тела этих людей. Из этих тел и следует строить…

Новая версия была названа «ПЕРЕСТРОЕНИЕ».

В этом слове двенадцать букв, и столько же участников-рабочих в игровой организации. Может быть и тринадцатый – руководитель. Впрочем, роль руководителя может играть и один из рабочих (если в игровой организации только двенадцать человек).

Из букв слова «перестроение» можно образовать разные новые слова: «строение», «оперение», «ретро», «трение» и т. д.

Каждый «рабочий» получает табличку (из картона или бумаги) с крупным изображением одной из букв, составляющих слово «перестроение». Выстроится команда в одном порядке – образуется одно слово, перестроится – другое.

Если в слове меньше двенадцати букв, например пять, то первые пять рабочих выстраиваются в шеренгу, держа эти пять букв, а остальные продолжают шеренгу, повернувшись спиной, обозначая этим пробелы.