Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Предполагалось, что если жюри состоит из опытных руководителей, то участникам будет полезно выслушать их комментарии и оценки. Однако далеко не всегда в составе жюри оказывались настоящие профессионалы: будучи людьми занятыми, они, если и соглашались войти в состав жюри, редко оставались до конца конкурса, и в зале оставались невысокого ранга и статуса руководители.

К тому же оценки и комментарии, даже руководителей высокого ранга, часто оказываются некомпетентными и беспомощными. Стоит только на пять толковых комментариев, сделанных жюри, появиться одному некомпетентному, как происходит дезориентация участников конкурса, они не доверяют больше оценкам жюри.

Наконец, жюри, действительно, часто допускает ошибки в оценках. И дело не в том, что автор считает себя более сведущим, чем жюри, хотя это недалеко от истины. Иногда стоило только поинтересоваться, почему жюри оценило так или иначе выполнение задания, а затем объяснить, где скрыты «подводные камни», растолковать положения законодательства, указать на явные и латентные (т. е. скрытые) последствия того или иного решения, как жюри совершенно искренне меняло свою точку зрения на противоположную. Именно эта неустойчивость, зависимость оценки жюри от комментария ведущего конкурс и заставляет не доверять этой оценке.

Существовала также иллюзия, что если руководители предприятия, отрасли или региона, в рамках которого проводится конкурсный отбор, на нем присутствуют и воочию видят свои молодые управленческие кадры, то эффект конкурса, его организационно-кадровые последствия для победителей будут значительно выше, чем если просто вручить руководству список резерва. Ведь у нас настолько привыкли не верить качеству социальных мероприятий, что на такой список, не подкрепленный личным впечатлением, смотрят с большим недоверием.

Однако опытные руководители умело уходили от ситуаций, которые поневоле могли бы их поставить перед необходимостью кадровых или организационных решений (защищали свое право на незнание). Они предпочитали направлять на такие мероприятия личных наблюдателей, оставляя за собой свободу действий.

Как-то во время конкурсного отбора среди комсомольских вождей нас посетил высокий партийный руководитель, но вскоре исчез. Через некоторое время, улучив минутку во время самостоятельного выполнения участниками одного из заданий, я спустился в лаборантскую, где неожиданно застал его слушавшим в одиночестве все происходящее на конкурсе по радиотрансляции. Так он оберегал свое «право на незнание». Увидев меня, он немало смутился.

Всякую же настойчивость приглашения в глубине души, а иногда и открыто, они расценивали как «давление». Поэтому попытки заставить их посетить конкурс – если не в роли зрителей, то в качестве членов жюри (как бы по необходимости) – не особенно удавались. Ведь десятилетиями воспитывалось искусство избегать ситуаций, требующих личного и определенного решения.

Апофеозом этого «искусства» явился беспрепятственный полет над нашей страной самолета-нарушителя господина Руста и его посадка аж на Красной площади. Если кто-то думает, что наши люди с тех пор здорово изменились, пусть поделится своим оптимизмом с бедными и неимущими.

Была надежда, что когда нет работы (а от конкурса к конкурсу ее становилось все меньше и меньше), члены жюри будут подходить к столикам участников, слушать дискуссии (после первых конкурсов мы стали это разрешать не только членам жюри, но и зрителям, заметив, что участники не обращают на это внимания), делать выводы, полезные для предприятия и для себя лично.

Оказалось же, что, хотя среди членов жюри и встречались люди, действительно извлекающие из происходящего максимальную пользу, подсаживающиеся к столикам, изучающие документы, задающие уйму вопросов организаторам, – большинство членов жюри не выдерживало интеллектуального напряжения и в паузах предпочитало просмотреть газеты или поболтать друг с другом на отвлеченные темы. Поэтому когда жюри оказывалось незагруженным, большинство его членов откровенно скучало, а то и покидало конкурс.

Нас долго мучила проблема: чем занять жюри? Уж мы и барышень иногда подсылали, чтобы разговорами занять досуг, и материалы поинтереснее раздавали. И в конце концов мы решили вообще обойтись без него.

И последнее. Казалось, что оценки жюри, состоящего из авторитетных руководителей, не будут подвергаться сомнению участниками конкурса, и как бы не подлежат обжалованию.

Однако авторитет вышестоящих руководителей в глазах молодежи, как правило, был невысок:

подавляющее большинство участников в анкетах указывало, что не имеют перед глазами руководителя, на которого хотелось бы походить.

Поэтому ссылки на решение жюри не только не прекращали спора, но служили началом его особенно бурной фазы.

В то же время, когда участники проставляют оценки друг другу, аргумент: «У вас же у всех были равные шансы!» действует, недовольный вздыхает и отходит.

Поэтому с точки зрения ощущений участников конкурс без жюри дает менее зависимые от субъективных решений результаты. Ведь просто некому заниматься «подсуживанием»!

Конечно, бывают и недовольные: «Их с одного предприятия гораздо больше, чем нас: им, конечно, легче!» И это правда. Для участников, работающих в одной организации, «вполне патриотично» поддерживать друг друга за счет всех иных.

Чем выше в национальной культуре ценность семьи, тем более откровенно поддерживают «своих» (своих родственников, свою национальность, своих сослуживцев и соотечественников). Русская культура в силу имманентной нетехнологичности занимает промежуточное и очень неустойчивое положение в этом отношении: возможна как поддержка «своих», так и «опускание» своих, но неравнодушие в любом случае гарантировано.

Однако против такой группы участников действует и защитный механизм, называемый в этологии мобингом (когда многие слабые объединяются и бьют одного сильного).

Так или иначе, но наличие группы внутри разрозненного состава участников вносит некоторое искажение в результаты конкурсной процедуры.

3.12 Проблема гласности результатов

С самого начала конкурсных отборов у нас было заведено вывешивать «Экран результатов», чтобы каждый мог узнать свои и чужие баллы за каждое прошедшее задание, обратиться к организаторам с вопросами, если оценка вызвала у него сомнение. Правда, не всегда группа обработки справлялась с подведением итогов достаточно оперативно.

Сначала вывешивали один экран. Но у него собиралась толпа участников, так что результаты было трудно рассмотреть. Тогда мы стали делать небольшие экраны для каждой игровой ячейки и вывешивать напротив нее.

Позже к нам стали поступать просьбы не вывешивать экраны. Некоторые участники посчитали, что такого рода «гласность» бьет по лидерам конкурса. Увидев у кого-то слишком высокие баллы, многие участники запоминают номер этого игрока и, встретившись с ним в каком-либо виде конкурсного задания, стараются «подтянуть вниз».

В одних субкультурах (созидательных) при виде нового красивого дома соседа возникает желание и свой сделать лучше, в других субкультурах (разрушительных) – возникает желание этот дом поджечь.

Такое, действительно, происходило и происходит. Участники, рассчитывавшие на неплохой результат, но переоценившие свои возможности, могут компенсировать разочарования стратегией притормаживания лидеров, и даже призывать к этому других. Говоря проще, зависть есть зависть.

К тому времени у нас еще не сложилась окончательная точка зрения, поскольку можно найти аргументы и «за», и «против» гласности результатов.

В пользу гласности говорило следующее. Лидеры должны понимать, что конкурентная борьба многообразна, и нередко успеху сопутствует зависть. Надо овладевать искусством своим успехом привлекать сторонников, а не плодить противников.

Был свой резон и в том, чтобы каждый знал только свои собственные оценки, в крайнем случае – чужие, но анонимные. Это даст возможность потихоньку, не привлекая внимания и не возбуждая зависти, прийти к победе: «Надо же! А я и не думал, что стану победителем!»

Честно говоря, несимпатичны отличники, которые накануне экзамена жалуются, что чего-то там не успели выучить или понять, хотя всем ясно, что свою пятерку они получат. Несимпатичны и люди, хорошо живущие, но слишком прибедняющиеся, чтобы только у них не попросили чего-нибудь. Это наводит на мысли о возможном, при случае, обмане или предательстве с их стороны как о чем-то само собой разумеющемся.

Поэтому на том уровне опыта я считал, что нет необходимости заботливо избавлять лидеров от чужой зависти.

Ныне времена изменились. Многое из того, что раньше было отклонением, сегодня стало нормой. Изменился и мой взгляд на проблему гласности.