Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

• Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
• Автор: Владимир Тарасов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-461-2

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.

Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.

Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.

Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

---

Тот, ради кого все этот затевалось, сидел в зале недалеко от меня. Разъясняя правила, я мог краем глаза наблюдать за его лицом. Сначала он сохранял благожелательную готовность услышать что-то интересное, познавательное. Но по мере того как смысл сказанного доходил до сознания, лицо его менялось, пока не стало отчужденным. Он понял, что через эту процедуру ему не пройти, и это было заметно.

Действительно, он был единственный, кто собрал шесть черных меток. Двое получили по четыре, и несколько человек – по одной-две. С чистым сердцем мы не включили его в резерв, а он даже и не подходил к нам с вопросами по этому поводу, ему и так все было ясно.

3.17 Лидеры и аутсайдеры

Надо сказать, что дальнейшее показало, какой деликатности требуют подобные процедуры. Стоит неправильно сместить акценты в объяснениях – и участники перестают пользоваться возможностью черной метки, которая и так лежит на грани этической нормы.

Очевидно, магистральный путь решения проблемы – это эффективное использование возможностей аттестации.

Опыт показывает, что двух дней конкурса бывает достаточно, чтобы участники могли почувствовать сильные и слабые стороны друг друга и оценить деловые и моральные качества тех, с кем более всего имели дело по ходу конкурса.

При отборе в резерв мы руководствовались:

• суммой баллов, рассчитанной с помощью технологии списков;

• степенью настойчивости, с которой игровая организация рекомендует данного участника в резерв (бланк аттестации имел соответствующие градации).

Эти два параметра образуют двумерное пространство – плоскость, на которой номерами изображаются все участники конкурса. Визуально (а это пока наилучший способ распознавания образов) анализируется структура массива участников, выделяются группы (лидеры, второй лидерский состав, основная масса, аутсайдеры). В зависимости от потребности в резерв включается то или иное число лидеров. При этом следует иметь в виду, что лучше включать или не включать в резерв группу целиком. Хотя выйти на точно заданную цифру резерва таким образом обычно не удается, зато граница между включенными и не включенными в резерв участниками оказывается четче и бесспорнее.

3.18 Мотивация

Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников:

• хотят или не хотят они участвовать в конкурсе;

• стремятся ли победить;

• как представляют себе интересы и мотивацию организаторов конкурса;

• отождествляют ли этих организаторов с администрацией предприятия;

• и т. д.

Обеспечение необходимой мотивации (т. е. нацеленности на деятельность или на ее результат) участников конкурсного отбора, владение приемами ее достижения – важнейшая часть искусства отбора. Если участников не волнует результат, то конкурс даже чисто внешне довести до приличного окончания крайне сложно. Ничто не распространяется так быстро, как дурная репутация. Поэтому необходим не среднестатистический успех (т. е. преобладающий в большинстве случаев), а успех каждого без исключения конкурса.

Ведущий конкурса – то лицо, на которое ложится главная нагрузка и ответственность за мотивацию и результаты конкурсного отбора. Обычно ему помогают ведущие отдельных конкурсных заданий (ведущие отдельных деловых игр) и технический персонал – стюардессы и группа обработки результатов.

В идеальном случае ведущий лишь произносит вступительное и заключительное слово, создавая рамку конкурса. Однако он должен при необходимости заменить любого своего помощника, а если потребуется – провести конкурс самостоятельно, привлекая для помощи случайных людей или самих участников. Ведущий ни при каких обстоятельствах не должен допустить срыва конкурса или пустить его на самотек, как бы ни вели себя при этом другие люди.

Ведущий сталкивается с участниками или во время регистрации, или уже в зале – в зависимости от того, в какой момент он появляется на конкурсе. Чтобы правильно оценить мотивацию участников, ему лучше появиться перед аудиторией одному или в сопровождении помощников, но не в компании с «начальством» (руководителями предприятий, района, министерства и пр.).

Если же он появляется в числе высоких руководителей, аудитория воспринимает его как ангажированного представителя интересов «начальства». Некоторые будут подозревать, что победители конкурса уже «оговорены», а то и «назначены». И изменить, стереть это первое впечатление не так-то просто.

Если уж так получилось, то, чтобы снять с себя подозрения в ангажированности, ведущий должен «подняться над начальством»: начать давать ему указания, поправлять, делать замечания, т. е. вести себя так, как вело бы себя «начальство этого начальства». В этом случае аудитория мгновенно оценивает ситуацию и признает «самодостаточность» ведущего.

Тому, кто не чувствует в себе психологической возможности подняться над начальством, лучше с самого начала выступать в качестве независимой фигуры.

Кроме того, если ведущий – личность аудитории неизвестная и появился вместе с начальством, то реагировать будут не на него, а на начальство. Он упускает возможность увидеть аудиторию «как она есть», наблюдать ее реакцию на него как организатора конкурса. Чтобы исправить положение, надо или заговорить с кем-нибудь на второстепенные темы, или подойти к участникам, расположившимся на другом конце зала, или просто походить среди участников, не обращая ни на кого внимания, словом, вести себя как уверенный в себе хозяин, но не стремящийся стеснить других или оказаться в центре внимания.

Мотивация участников может быть оценена как сильная или слабая, позитивная (хотят участвовать) или негативная (заставили). Она может быть направлена на участие или направлена на результат. Хуже всего – слабая, негативная, направленная на участие (силком привели, держат в зале под пистолетом, который к тому же неисправен, при первой возможности разбегутся!), но и тут не надо отчаиваться!

3.19 Признаки мотивации

Есть приметы, позволяющие грубо оценить мотивацию до начала конкурса, даже если вы не обладаете большой наблюдательностью. Приведем основные из них.

Признаки сильной положительной мотивации:

• если перед регистрацией часть участников уже с номерами на груди возбуждены, а другая часть толпится перед регистрацией в очереди, значит, мотивация сильная и положительная, направленная на участие. Люди торопятся зарегистрироваться, чтобы не оказаться не у дел;

• то же самое можно утверждать, если участники громко подшучивают друг над другом по поводу внешнего вида или дел, прямо или косвенно связанных с конкурсом, при этом к вам прямо не обращаясь, но рассчитывая на ваше внутреннее одобрение;

• о сильной положительной мотивации на результат говорит подчеркнуто уважительный, а то и слегка заискивающий тон в обращении к организаторам: участники считают, что их судьба зависит от вас;

• возможен и другой вариант поведения при той же мотивации. Участники держатся скромно, дисциплинированно, обмениваются лишь короткими быстрыми репликами и дежурными улыбками: они не хотят завязывать устойчивых психологических связей до того, как сориентируются в заданиях конкурса, поймут, какое именно поведение и какая степень сотрудничества с другими в их интересах.

Признаки сильной отрицательной мотивации:

• если участники толпятся перед регистрацией, но у них нет номеров на груди, регистрироваться не торопятся, хотя и возбуждены, налицо сильная негативная мотивация на участие. Побоялись не придти, но не спешат регистрироваться в надежде, что удастся уклониться от участия;

• бывает и такое при той же мотивации: участники, зарегистрировавшись, сидят за столами с отсутствующими лицами, без признаков волнения, не разговаривая друг с другом (женщины смиренно, мужчины – нога на ногу), и демонстративно ждут. Значит, они и здесь не по своей воле;

• если людей заставили придти или они хотят считать, что заставили, но стараются «сохранить лицо», подчеркнуть свою независимость, вас как организатора могут демонстративно игнорировать, обмениваться шутками, прямо вас не задевающими, но неуважительными по отношению к конкурсу;

• при сильной негативной мотивации на результат участники вовремя регистрируются, но многие нервничают, крайне раздражены, некоторые демонстративно высказывают негативные оценки о предстоящем конкурсе, стараясь на всякий случай заранее дискредитировать его результаты.