Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

• Название: Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
• Автор: Джеймс Вумек
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3427-9

Бережливое производство – революционная технология менеджмента. Цель его – избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности использования ресурсов. В последние годы многие компании пошли по пути бережливой трансформации. Однако за оптимизацией производственных цехов и построением отношений с поставщиками без внимания оказалось самое важное – взаимодействие поставщика и потребителя в процессе приобретения товаров и услуг. Факты свидетельствуют, что процессы потребления, которые интересуют клиента, зачастую не согласованы с процессами обеспечения. В результате потребитель не получает главного – решения своих проблем, удовлетворения своих потребностей. А ведь именно в этом и состоит ценность любого продукта. В новой книге Джеймс Вумек и Дэниел Джонс рассказывают о синтезе процессов потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспечению. Чтобы ваш потребитель был доволен, следует решить его проблему полностью, не тратя впустую его личное время, предоставляя ему именно то, что нужно, тогда, когда нужно, и делая это там, где он пожелает. Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

---

Стимулируя персонал делать все необходимое и продавать свои услуги новым клиентам, Fujitsu в этот период стала также взимать плату с других компаний-клиентов исходя не из количества обработанных звонков, а из общего числа потребителей, пользующихся их продукцией и способных при необходимости обратиться в службу поддержки. Новая система, при которой Fujitsu получала вознаграждение за уменьшение количества обращений, устраняя неисправности напрямую, оказалась выгодной и для нее самой, и для потребителей, обращавшихся со своими проблемами, и для фирмы, которая оплачивала услуги Fujitsu. Неудивительно, что рыночная доля и рентабельность Fujitsu в этот период увеличились. Например, BMI вскоре предложила Fujitsu заняться поддержкой всех ИТ-систем компании, а не только управлением службой поддержки для ее сотрудников.

Аутсорсинг и офшоринг: не тот ответ не на ту проблему

Мы считаем, что применение бережливого подхода может дать превосходные результаты. Вместо того чтобы оценивать работу по затратам на исправление одной и той же постоянно возникающей ошибки, сторонники бережливого мышления могут целиком сосредоточиться на полном устранении отказов и сокращении затрат труда на решение проблем потребителей. Пользуясь ставшим теперь известным среди специалистов по производству термином, каждый отказ – это превосходная возможность для кайдзен. Это означает, что развернувшаяся сегодня в развитых странах дискуссия об аутсорсинге колл-центров и служб поддержки в страны с невысокой заработной платой во многом бессмысленна.

Сторонники бережливого производства стремятся не поручать работу малооплачиваемым сотрудникам, находящимся на другом конце Земли, что характерно для логики массового производства. Вместо этого они спрашивают себя, стоит ли вообще выполнять такую работу. Бережливое потребление требует, чтобы все меньше сотрудников решали постоянно сокращающееся число проблем потребителей самым эффективным способом. Для этого персонал должен быть более квалифицированным и хорошо знать соответствующие товары и направления их использования. Чтобы придумать стандартные способы устранения проблем, лучше всего обсудить их коренные причины напрямую с соответствующими инженерами и менеджерами. Поэтому хорошо, если служба поддержки будет размещаться недалеко от разработчиков компании-клиента, как это было описано в примере о BMI. И возможно, им должна управлять сама компания, а не кто-то, делающий бы это за нее по контракту.

Если компании и впредь не станут добиваться от служб поддержки, размещенных в районах с высокой арендной платой и использующих методы массового обслуживания, решения глубинных проблем потребителей, то трудно понять, почему зарплата служащих служб поддержки в будущем не уменьшится. Так же трудно понять, почему дистанция между компаниями и их потребителями не будет увеличиваться. Ведь в любом бизнесе вознаграждение служащих должно в долгосрочном плане основываться на том, сколько ценности создается, а доходы от продаж – зависеть от удовлетворенности потребителей.

По нашему мнению, один из основных недостатков традиционной практики – и это проблема всего общества – то, что работа, предполагающая непосредственный контакт с потребителями, постоянно недооценивается, передается на сторону и выполняется удаленно (еще одно проявление этой тенденции – широкое использование временных и частично занятых сотрудников). Все это ограничивает возможности служащих по созданию ценности и то, насколько они действительно могут решить проблемы потребителей.

Каждый сбой потребления – хорошая возможность

До сих пор мы говорили о колл-центрах и службах поддержки, и это, конечно, важные участники «индустрии отказов». Но разве мы как потребители ищем помощи для столкновений с аналогичными проблемами в будущем?

Например, приемщику в автосервисе не хватает ни знания продукции, ни опыта, чтобы предотвратить рост очереди клиентов. Поэтому вопросы об истинном характере проблемы потребителя он никогда не задает. И даже если бы он их задал, то, возможно, не сумел бы передать эту информацию мастеру, который мог бы действительно решить проблему, или на склад запчастей, где заранее подобрали бы необходимые детали и инструменты.

Так же у продавца в магазине, который видит, что потребитель недоволен какими-то характеристиками DVD-плеера, портативного компьютера, фотоаппарата или сотового телефона, часто нет возможности передать эту информацию дальше. Поскольку продавцы не могут организовать обратную связь с производителями, продукцию продолжают производить без изменений.

Если подняться в потоке предоставления ценности на ступеньку вверх, окажется, что директор по продажам большой машиностроительной компании действительно хорошо знаком с проблемами, возникающими у потребителей с новой техникой. Но компания не слишком прислушивается к мнению потребителей, а ее технологический процесс меняется медленно. Директору по продажам и службе ремонта и запасных частей легче разработать набор для универсального ремонта, чем совместно с группой инженеров-технологов изменить конструкцию продукта и тем самым устранить коренную причину проблем.

Главное в том, что каждый отказ при покупке или эксплуатации дает поставщику бесценную информацию о реальных запросах потребителей, а также прекрасную возможность превратить их недовольство в удовлетворенность. И нужно создать такую петлю интеллектуальной обратной связи, которая последовательно уменьшала бы вероятность отказов и в то же время давала новую информацию о потребителях. Иначе мы и дальше будем учиться все более эффективно реагировать на одни и те же жалобы, которые никогда не решат проблемы полностью, но неуклонно будут снижать удовлетворенность потребителей.

Решение проблем без напрасной траты времени потребителей

Давайте сделаем такое фантастическое предположение, что в будущем вероятность безотказной работы продуктов значительно возрастет, а количество отказов при эксплуатации будет неуклонно уменьшаться. Означает ли это приближение к совершенству процесса потребления? К сожалению, нет. Ведь даже если ничего не будет ломаться, по-прежнему сохранится серьезная проблема потери времени потребителем, особенно при выполнении им в процессе потребления бесплатной работы. К счастью, сторонники бережливого мышления знают, как устранить напрасную трату времени и нервов при практически любом процессе потребления или обеспечения. Эту задачу мы и обсудим в главе 4.

Глава 4 Не тратьте понапрасну мое время

«Ваше время ничего не стоит». Это одно из самых странных предубеждений, которые, похоже, имеют поставщики о своих потребителях. Конечно, ни один из них не скажет этого вслух. Тем не менее есть достаточно доказательств тому, что, скорее всего, они думают именно так.

Взять хотя бы очереди. Когда вы в следующий раз будете наблюдать, как потребители стоят в очереди – в аэропорту, в медицинском учреждении, в какой-нибудь службе поддержки и, конечно же, на почте в любой стране мира – задайте себе два простых вопроса.

Сокращается ли объем работы, которую должен выполнить поставщик, из-за того, что клиентам приходится ждать? Ответ, конечно, отрицательный, если только некоторые потребители, увидев очередь, не уходят, унося с собой свои деньги. На самом деле, как нам станет ясно в дальнейшем, управление очередью требует от поставщика дополнительных ресурсов, в том числе временных.

Существовали ли очереди вообще, если бы поставщикам приходилось оплачивать потребителям время ожидания? На этот вопрос ответить сложнее, поскольку ни один из них в настоящее время не оплачивает времени ожидания[2]. Но интуитивно мы полагаем, что и здесь стоит ответить отрицательно, если только потребители хоть немного ценят свое время. Спросите себя, как быстро пассажир попадал бы из своего дома на борт самолета – конечно, при условии соблюдения всех мер безопасности – если бы авиакомпании пришлось вычитать из цены билета определенную сумму за каждую минуту впустую потраченного времени. Приходилось ли бы пассажирам и тогда являться в аэропорт за час или за два, сидеть (а то и стоять) в залах ожидания, переходить из одной очереди в другую? Заметим, что содержание всех зон ожидания, занимающих основную часть площади современного аэропорта, стоит денег и эти расходы увеличивают цену на билет.

Помимо очередей, которые потребители выстаивают, им приходится ожидать требуемой ценности и во многих других ситуациях. Они ждут, к примеру, приема врача в поликлинике или мастера по ремонту компьютеров или бытовой техники. Стоит вспомнить о совершенно напрасно потерянном времени на ремонт товаров, которые вообще не должны ломаться, на визиты к врачам, юристам, финансовым консультантам, которых вполне можно избежать, если бы поставщики тщательнее продумывали свои процессы или были бы обязаны оплачивать затраты времени потребителя.