Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

• Название: Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
• Автор: Джеймс Вумек
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3427-9

Бережливое производство – революционная технология менеджмента. Цель его – избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности использования ресурсов. В последние годы многие компании пошли по пути бережливой трансформации. Однако за оптимизацией производственных цехов и построением отношений с поставщиками без внимания оказалось самое важное – взаимодействие поставщика и потребителя в процессе приобретения товаров и услуг. Факты свидетельствуют, что процессы потребления, которые интересуют клиента, зачастую не согласованы с процессами обеспечения. В результате потребитель не получает главного – решения своих проблем, удовлетворения своих потребностей. А ведь именно в этом и состоит ценность любого продукта. В новой книге Джеймс Вумек и Дэниел Джонс рассказывают о синтезе процессов потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспечению. Чтобы ваш потребитель был доволен, следует решить его проблему полностью, не тратя впустую его личное время, предоставляя ему именно то, что нужно, тогда, когда нужно, и делая это там, где он пожелает. Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

---

Определив характер предстоящего ремонта, специалист размещает заказ на все необходимые детали. Их еще до начала ремонта привозит с централизованного склада запчастей в виде набора грузовик, периодически объезжающий все центры (стандартные запчасти для простых видов работ, выполняемых в присутствии клиента, хранятся в ремонтном отсеке и регулярно «вытягиваются» по мере расходования со склада запчастей).

Применение бережливых принципов позволило Симао основать новую рентабельную компанию, занимающуюся предпродажной подготовкой подержанных машин. Строгая последовательность шагов в процессе подготовки, стандартизация методов работы, заказ запчастей наборами и поддержание стабильных темпов работы позволили снизить финансовые затраты на подготовку машин на 50 %, а затраты времени на 70 %. В результате сегодня Симао выполняет эту работу для многих компаний по прокату, не входящих в состав GFS.

Фирма Педро Симао еще только на середине своего пути к бережливому производству, а общие затраты GFS на оказание одной услуги уже сократились на 30 %, а средние затраты времени ее клиентов – почти вдвое. Большое сокращение расходов дало резкое уменьшение количества машин, возвращающихся для повторного ремонта, наряду с сокращением на 75 % числа требуемых подменных машин и почти удвоением времени действительного создания ценности в процессе ремонта. Прочая экономия стала результатом более эффективной работы централизованного склада запчастей, который аккумулировал все запчасти, залеживавшиеся раньше во всех центрах, снизил общие запасы GFS и повысил обеспеченность запчастями путем более частого размещения у поставщиков мелких заказов (в следующей главе мы еще поговорим о достоинствах этой простой идеи).

Вероятность того, что машина будет отремонтирована качественно с первого раза и доставлена клиентам точно в установленный срок, повысилась с примерно 60 % (среднеотраслевого показателя) до более 80 %. Симао понимает, что впереди еще немало работы. Но достигнутый прогресс уже позволил GFS подняться на самый верх разрабатываемых автомобильными компаниями рейтингов компаний по качеству сервиса и резко повысить свое участие в ремонте продаваемых ею машин на протяжении их эксплуатационного цикла. Экономя время всех участников, GFS добивается выигрыша для потребителей, сотрудников и собственника.

Простые правила экономии времени всех участников

То, что мы видели на примере работы автомобильного сервиса, легко распространить на любой опыт потребления, требующий планирования и знания потребителя. Вот четыре простых правила, которых необходимо придерживаться.

Во-первых, с самого начала организуйте обмен знаниями с потребителем, чтобы получить полное представление о его проблеме, включая и те аспекты, о которых он, может, и не догадывается. Помните, что потребители не могут заказать такие товары и услуги, о существовании которых не знают, но поставщик может легко убедить их купить продукт, который впоследствии обернется потерей времени для обеих сторон.

Организация этого обмена знаниями требует высококвалифицированных сотрудников, способных задавать вопросы по существу, а не неучей, которые не могут ни задать нужных вопросов, ни передать полученную информацию дальше. Компании должны также создавать базы знаний для хранения этой информации и разрабатывать способы распространения этих знаний сотрудникам, которые смогут их использовать.

Во-вторых, постарайтесь по возможности заранее диагностировать проблему, потратив дополнительное время на то, чтобы узнать, какие конкретно инструменты, детали, знания и затраты времени вам потребуются на ее решение. Это позволит предварительно составить комплект всех необходимых деталей и устранит необходимость ездить за ними в процессе выполнения работы. Если это кажется вам лишним, вспомните, сколько раз мастер по ремонту компьютеров или кондиционеров приходил к вам только для того, чтобы через пару минут сказать, что вынужден уйти, потому что у него нет нужных инструментов либо деталей или же ему надо почитать документацию.

К счастью, информационные технологии и технические средства диагностики развиваются таким образом, что большинство наших средств производства личного пользования будет вскоре обладать собственными диагностическими системами и смогут сообщать, что с ними случилось, поставщику напрямую. А миниатюризация медицинских приборов со временем приведет к тому, что пациенты смогут сами направлять информацию о своем состоянии врачам.

Хотя это, безусловно, хорошая новость, но все же прогресс происходит далеко не так быстро, как мог бы, из-за недостаточного взаимодействия производителей товаров и поставщиков услуг и отсутствия стандартизации в этой области. Не забывайте, что проведение диагностики увеличивает затраты производителя, а поставщик услуг несет расходы на оборудование, необходимое для получения диагностической информации на расстоянии. Если две эти стороны не сумеют совместно разработать способы креативного использования информации в целях лучшего обслуживания потребителей при одновременном снижении затрат и увеличении доходов поставщика, результаты будут далеки от оптимальных. Мы еще вернемся к этому вопросу в главе 10.

В-третьих, по возможности выравнивайте спрос. Если все потребители приходят в одно и то же время, первый вопрос должен быть: «Почему?» Зачастую все дело не в желаниях потребителя, а в методах работы поставщика. Например, мы как-то посетили централизованную лабораторию одной известной во всем мире медицинской компании, где анализы принимали только в 7 утра, чтобы затем в течение дня проводить исследования значительных партий образцов. Руководители этой компании были ярыми сторонниками массового производства и считали, что анализ крупных партий с помощью больших центрифуг, способных вмещать десятки образцов крови, минимизирует затраты в расчете на один анализ. Но для этого пришлось построить большое здание, вмещающее тысячу или более пациентов, собиравшихся по утрам в огромную очередь, чтобы сдать анализы. А весь остаток дня это здание пустовало.

Аналогично водители выстраиваются в большую очередь, чтобы их машины проверили на выхлопные газы и безопасность, так как срок действия их талонов истекает в последний день месяца. Почему бы не сделать так, чтобы сроки действия талонов истекали в разные дни года? (Конечно, не во всех случаях удастся выровнять спрос. Например, поскольку Рождество все-таки бывает раз в году, спрос на игрушки и другие подарки обязательно будет иметь пик.)

Далее, если бы между потребителем и поставщиком существовали стабильные отношения, поставщик мог бы заранее предложить потребителю воспользоваться какими-то услугами в удобное для него время, чтобы выровнять будущий спрос. Очевидно, что одна из таких услуг – регулярное техническое обслуживание автомобилей, зависящее не от технических неисправностей, а от пробега. Постоянно контактируя с потребителем и обмениваясь с ним информацией, дилер мог бы примерно оценить износ автомобиля и посоветовать ему, когда лучше пройти технический осмотр. Аналогично медицинские центры могли бы заранее запланировать регулярные осмотры на дни, когда их помещения не переполнены больными гриппом – т. е. тогда, когда и народу меньше, и вероятность заразиться ниже.

Четвертое и последнее правило экономии времени всех участников – экономить время обслуживающих потребителя сотрудников, которые сами потребляют результаты труда других подразделений компании. Это требует создания предсказуемых рабочих потоков во всей компании путем объединения продуктов по семействам. Например, простые виды деятельности со стабильным временем цикла должны выполняться отдельно от видов с неизвестным временем цикла и требующих сложного анализа и отдельно от предполагающих выполнение сложных, но понятных заданий.

Для этого необходимо также разработать стандартные методы выполнения каждого вида работ и заранее составить наборы требуемых инструментов, деталей и знаний. Казалось бы, все это может работать только в условиях производства, но на самом деле результаты в других сферах оказываются еще выше. Эти методы эффективны практически в любой сфере, если служащие оценят их преимущества и захотят сами в них убедиться.

Когда все процессы будут протекать более организованно, намного повысится вероятность того, что работа будет выполнена в срок и потребитель сможет снова пользоваться своим домом, автомобилем или компьютером (или даже собственным телом) именно тогда, когда ему было обещано, и при меньшем риске сбоев, инициирующих петли переделки.

Борьба с потерями времени в здравоохранении: триумф открытого доступа

Многие потребители могли бы сказать, что наиболее неприятный осадок обычно оставляют потери времени при обращении за врачебной помощью. И эти потери возникают на трех этапах. Во-первых, сначала бывает трудно дозвониться до врача, потом приходится ждать, чтобы вам перезвонили, уточнили симптомы и назначили время приема. Во-вторых, много дней или недель проходит в ожидании самого приема к личному врачу (альтернатива – обратиться в учреждение скорой помощи и иметь дело с врачом, который вас никогда не видел). В-третьих, требуется провести некоторое время у кабинета врача, дожидаясь его прихода.